百時(shí)美施貴寶公司的內(nèi)部問卷調(diào)查顯示，４１％的經(jīng)理認(rèn)為在一家公司工作１至３年是合適的，５５％的經(jīng)理認(rèn)為是３至５年，而只有４％的人認(rèn)為應(yīng)該堅(jiān)持５年以上。
從業(yè)經(jīng)歷豐富的ＨＲ坦言：“流失一名重要員工或者重要的職位上的人才，至少需投入兩個(gè)月時(shí)間、４個(gè)月的薪金才可以找到新的合適的人。此外，還要附加３－６個(gè)月的時(shí)間讓新員工適應(yīng)工作，才能令其真正開始發(fā)揮作用，而其間的薪水及福利待遇當(dāng)然也要算在公司的賬上。”換句話說，“留住員工”意味著節(jié)省成本、創(chuàng)造價(jià)值等等許多，這項(xiàng)工作對(duì)所有ＨＲ都是一項(xiàng)重大挑戰(zhàn)！
尋人留人，ＨＲ面臨何種挑戰(zhàn)？
瀏覽國內(nèi)外任何一個(gè)*的招聘網(wǎng)站，隨時(shí)都有上萬個(gè)空缺職位等待能人的問津；翻閱國內(nèi)外任何一份報(bào)紙，都少不了“招聘”廣告。即便是現(xiàn)在這個(gè)時(shí)代，幾乎沒有一個(gè)經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)的*和地區(qū)的失業(yè)率可以持續(xù)半年以上維持降低狀態(tài)，“招聘”工作仍然如火如荼。足見，這個(gè)世界還是非常短缺人才的，尤其目前*發(fā)展這么快，更加需要大量的人才，但是，需要的永遠(yuǎn)是“適合某個(gè)位子的最恰當(dāng)人才”。
在市場調(diào)研行業(yè)處于領(lǐng)導(dǎo)地位的ＡＣ尼爾森公司*地區(qū)人力資源經(jīng)理陳英杰認(rèn)為，找合適的人對(duì)任何一個(gè)招聘企業(yè)都是挑戰(zhàn)，對(duì)于跨國公司而言，“尤其難找的人才是有經(jīng)驗(yàn)的、本地化的員工。只有具備這種素質(zhì)的人才才能*地幫助跨國公司實(shí)現(xiàn)本地化的進(jìn)程，而且也比較節(jié)省時(shí)間和其他各方面成本。但是這種人才不能完全依賴在外界的尋找，還有很重要的方式就是公司的內(nèi)部培養(yǎng)?！标惤?jīng)理一語道破了如今跨國公司所需人才的核心素質(zhì)?！半S之而來的下一個(gè)挑戰(zhàn)，就是怎么樣給這些人才創(chuàng)造平臺(tái)，讓他們?nèi)ケ憩F(xiàn)、去發(fā)揮?！?/P>
百時(shí)美施貴寶公司大約一年以前對(duì)于公司內(nèi)部的分布于全球的３００位經(jīng)理以上級(jí)別的員工做了一次問卷調(diào)查，對(duì)于“你認(rèn)為在一家公司工作多少年是合適的”這個(gè)問題，４１％的員工認(rèn)為是１至３年，５５％的員工認(rèn)為是３至５年，而只有４％的員工認(rèn)為應(yīng)該堅(jiān)持５年以上。其*公司高級(jí)人力資源總監(jiān)高航先生分析說，“雖然這個(gè)調(diào)查時(shí)間有一點(diǎn)久，但仍然可以從中得出兩個(gè)基本結(jié)論，首先是市場上機(jī)會(huì)很多，其次就是，員工們的心態(tài)其實(shí)是比較浮躁的。”高先生說，“這就是市場的現(xiàn)實(shí)狀況。對(duì)于ＨＲ來說，最重要的挑戰(zhàn)是挽留人才。只有公司挽留住了優(yōu)秀的人才，它才能持續(xù)吸引和發(fā)展更多人才。所以，挽留人才是吸引和發(fā)展人才的立足點(diǎn)。”
如何留住人才？
陳經(jīng)理說：“讀書的時(shí)候，學(xué)生的內(nèi)心需要足夠的動(dòng)力去激勵(lì)他努力學(xué)習(xí)，工作也是一樣。員工為什么會(huì)愿意發(fā)揮他的能力和才干？員工的滿意度非常重要。如果他做得開心，對(duì)他的工作積極性和創(chuàng)新方面能力的發(fā)揮都會(huì)有巨大的推動(dòng)作用。所以，歸根到底，保留人才的策略就是提升員工的滿意度。比如，在績效方面，要完全實(shí)現(xiàn)按績付酬，‘精打細(xì)算’；在員工升遷方面，注意更多利用提升體制，讓他們覺得在公司工作有奔頭；在個(gè)人職業(yè)發(fā)展方面，注意通過培訓(xùn)讓他們專業(yè)方面得到提升?！?/P>
高先生則認(rèn)為，作為ＨＲ，應(yīng)該首先讓員工感到公司對(duì)他的“關(guān)注”。這種“關(guān)注”既是對(duì)于員工個(gè)人事業(yè)發(fā)展、福利待遇等方面的關(guān)心，也包括ＨＲ要根據(jù)日常的接觸，有效判斷出員工是否有跳槽傾向。那么怎樣判斷一個(gè)員工是否有跳槽傾向呢？高先生說，“這應(yīng)該是從日常的交流中感覺到的。比如一個(gè)員工跟你說某家同行業(yè)公司同樣職位的員工有什么什么樣的薪水、什么什么樣的福利待遇的時(shí)候，你就要小心了，他已經(jīng)在比較了，這就可能暗含著他對(duì)自己的待遇水平有一些不滿意?！辈贿^高先生也說，“當(dāng)然不排除有的員工是故意這么說給你聽，只是希望你能做出某些調(diào)整。重要的是交流?！备呦壬羧说墓ぷ鞑襟E是有條不紊的，他認(rèn)為ＨＲ應(yīng)該做到心里有數(shù)，盡早確定公司里哪些人是必須留住的，同時(shí)考察出他們跳槽去別處的可能性有多大。在此基礎(chǔ)上，再制定一對(duì)一的留人計(jì)劃。在這樣的理念下，每個(gè)員工在ＨＲ眼里是直接與他對(duì)公司而言的價(jià)值掛鉤的，因此也不排除有些員工會(huì)成為ＨＲ*的要找理由辭退的目標(biāo)。
?。粒媚釥柹磕陼?huì)對(duì)全球員工進(jìn)行滿意度方面的調(diào)查問卷，這個(gè)問卷包含１２個(gè)方面的內(nèi)容，比如是否為現(xiàn)在的工作感到自豪，認(rèn)為公司員工對(duì)領(lǐng)導(dǎo)的工作是否支持，公司客戶是否滿意本公司的服務(wù)和質(zhì)量，認(rèn)為公司的績效體系是否完整公平等。而根據(jù)記者的了解，許多資深ＨＲ在工作過程中都覺得最難了解和把握的員工對(duì)自己薪酬的看法，而這個(gè)其實(shí)是ＨＲ最需要深入細(xì)致了解的。
陳經(jīng)理說：“這可能是*人傳統(tǒng)的中庸之道的影響，員工在滿意的時(shí)候不會(huì)說出來，不滿意也一樣很難說出口。”對(duì)這個(gè)問題的模糊看法，往往令ＨＲ把握不好該如何制定和改善績效體系，最終造成一切錯(cuò)誤皆由誤會(huì)開始。陳經(jīng)理不無感嘆地說：“我們１９９６年在大*地區(qū)的公司內(nèi)部*次做薪酬滿意度調(diào)查的時(shí)候，只有３２％的員工是滿意自己的薪酬的！”ＡＣ尼爾森是通過不同的溝通方式來完成薪酬滿意度的調(diào)查的，比如對(duì)公司員工公布整個(gè)市場的平均數(shù)據(jù)，把同行業(yè)內(nèi)部其他公司的數(shù)據(jù)拿來與本公司進(jìn)行比較，給員工提供一個(gè)參照物，從而讓員工清楚自己是在怎樣的市場環(huán)境中，又是處于什么樣的地位。
怎樣實(shí)現(xiàn)核心人才的內(nèi)部培養(yǎng)？
“全球化（ｇｌｏｂａｌ）”的概念充分顯示了跨國公司的前衛(wèi)，也曾經(jīng)引發(fā)了一大批人對(duì)跨國公司員工生活狀態(tài)的美麗夢(mèng)想。甚至可以說，當(dāng)今流行的“國際自由人”最初的啟蒙老師就是這種“全球化”理念。在“全球化”火熱不久后，“本土化ｌｏｃａｌ”一度成為令跨國公司頗感頭疼的問題，尤其是在*。許多跨國公司都高呼：“我們?nèi)狈﹂_拓本土事業(yè)的中高級(jí)管理人才！”
而實(shí)際上，即便實(shí)現(xiàn)了“本土化”，作為一個(gè)跨國公司，真正符合其發(fā)展要求的人才，即核心人才，也不可能是那些單單只了解某一個(gè)地區(qū)的人，而必須是具備相當(dāng)多*和地區(qū)工作背景的人，這就是“全球本土化（ｇｌｏｃａｌ）”。在國內(nèi)，這樣的人才目前還是少數(shù)，因此，公司提供的跨地區(qū)工作和培訓(xùn)機(jī)會(huì)就成為跨國公司實(shí)現(xiàn)這種核心人才內(nèi)部培養(yǎng)的重要方式。
目前國內(nèi)能夠提供這種機(jī)會(huì)的跨國公司并不是很多，跨地區(qū)工作時(shí)間也因各種內(nèi)定的條件限制而各有差異。比如，律師行業(yè)中的大型律所美國高特兄弟律師事務(wù)所采取的方式是，工作年限滿２至３年的員工，有機(jī)會(huì)被派到國外的其他分所進(jìn)行３至６個(gè)月的實(shí)地工作，學(xué)習(xí)了解其他地域的高特律所的工作內(nèi)容。ＡＣ尼爾森針對(duì)管理層人員的發(fā)展計(jì)劃，主要內(nèi)容就是“換地區(qū)積累經(jīng)驗(yàn)”。陳經(jīng)理介紹說：“在ＡＣ尼爾森，工作滿１２個(gè)月以后就可以參與該計(jì)劃，當(dāng)然對(duì)于這１２個(gè)月的工作表現(xiàn)會(huì)有要求，絕對(duì)不是說你在這個(gè)地區(qū)做不來，就可以跳到另一個(gè)地區(qū)去試試?！钡?，這里的“１２個(gè)月”是針對(duì)那些之前有過工作經(jīng)驗(yàn)的人，對(duì)于想要參與這個(gè)計(jì)劃的應(yīng)屆畢業(yè)生，會(huì)要求必須具備與工作內(nèi)容相同的專業(yè)背景或者兼職工作經(jīng)驗(yàn)。比如ＡＣ尼爾森要派一個(gè)應(yīng)屆畢業(yè)生去另一個(gè)*或地區(qū)工作，積累經(jīng)驗(yàn)，那么他必須具備市場調(diào)查專業(yè)的碩士以上學(xué)位或者市場調(diào)查的工作經(jīng)歷。
怎樣保證人走才不丟？
在成熟的跨國公司內(nèi)部，都會(huì)有完善的培訓(xùn)體系。仍然以ＡＣ尼爾森為例，公司要求全球１００多個(gè)*的３８０００多名員工，每個(gè)人每年接受培訓(xùn)的時(shí)間不低于４０個(gè)小時(shí)。新加入大公司的員工往往會(huì)因?yàn)槌鮼碚У綍r(shí)獲得的各種專業(yè)培訓(xùn)而欣喜若狂，而同時(shí)他們也常常誤認(rèn)為培訓(xùn)結(jié)束后，就已經(jīng)學(xué)到了足夠的專業(yè)知識(shí)。不乏這樣的例子：員工以“我覺得通過培訓(xùn)，我已經(jīng)掌握了某某專業(yè)相關(guān)的知識(shí)”為理由，申請(qǐng)辭職。
然而，需要明確的是，在工作中獲得知識(shí)才是真正有效的，絕對(duì)不是說公司不給你開某個(gè)培訓(xùn)班你就沒東西可學(xué)了。陳經(jīng)理說：“公司不是*，不是說你學(xué)完了東西就可以走了，那是你工作的地方，不是我給你培訓(xùn)你就學(xué)到了東西，而應(yīng)該是在工作過程中學(xué)到了什么而令你以后有更多的發(fā)展，我們是希望你獲得一個(gè)令你增值的工作的機(jī)會(huì)。”其實(shí)，這一點(diǎn)更多是員工個(gè)人的問題，而不是公司的責(zé)任。因?yàn)閱T工缺乏對(duì)“工作”足夠的責(zé)任心，造成工作經(jīng)歷的缺乏。缺乏經(jīng)歷，又何談成功呢？
人才流動(dòng)是任何公司不可避免的現(xiàn)象，人走才不丟，看起來是很難的事，因?yàn)橹R(shí)的管理就像資產(chǎn)的管理一樣，一個(gè)人走了以后，他的工作的方法和思路也就帶走了，新來的人就要重新開始摸索。ＡＣ尼爾森在“留才”方面有非常好的經(jīng)驗(yàn)。
比如，把現(xiàn)有工作程序全部文件化，令新來員工可以通過計(jì)算機(jī)自學(xué)業(yè)務(wù)流程；公司每個(gè)月定期在午餐時(shí)間召開經(jīng)驗(yàn)分享會(huì)，將新的工作方法的精華部分公布給所有員工；要求每一個(gè)經(jīng)理級(jí)別以上的員工將其接班人的具體資料提交給管理層，同時(shí)備案在ＨＲ*，這個(gè)具體資料包括具體的接班人是誰，以及針對(duì)該接班人的管理計(jì)劃等。人才競爭越發(fā)激烈的時(shí)代，搶人和留人對(duì)公司ＨＲ來說也同時(shí)變成了最艱巨的任務(wù)。
文章作者：付佳
