舒勒、胡博等人則從組織戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)方面論述戰(zhàn)略人力職能,他們認(rèn)為戰(zhàn)略人力資源是統(tǒng)一性和適應(yīng)性相結(jié)合的人力資源,必須和"組織的戰(zhàn)略"及"戰(zhàn)略需求"相統(tǒng)一。他們將戰(zhàn)略人力資源分成幾個不同的部分:人力資源哲學(xué)、政策、項目、實(shí)踐和,認(rèn)為每個部分都是一種"戰(zhàn)略性的人力資源活動",同時又是企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略目標(biāo)。沃爾里奇則提出人力資源"戰(zhàn)略性角色"的概念,認(rèn)為當(dāng)代人力資源已經(jīng)從的"成本中心"變成企業(yè)的"利潤中心"。在這種轉(zhuǎn)變中,人力資源的角色也處于不斷的轉(zhuǎn)型中,正經(jīng)歷由的"職能事務(wù)性"向"職能戰(zhàn)略性"的轉(zhuǎn)變。
網(wǎng)上報名人力資源師證報名流程, 教練式賦能能力 以往HRBP的職能是輔助業(yè)務(wù)*進(jìn)行和激勵,而帶有被動性,激勵具有滯后性,彼得.德魯克認(rèn)為,人力資源作為一種資源,能為企業(yè)所"使用",然而作為"人",唯有這個人本身才能自我利用,發(fā)揮所長,這是人力資源與其他資源的本質(zhì)區(qū)別。對于組織中的人才,我們應(yīng)更通過賦能的,激發(fā)人才的性、自驅(qū)力。大客戶規(guī)模大、規(guī)模增長速度快,同時業(yè)務(wù)變化快,技術(shù)更新速度快,HRBP*一味的通過擴(kuò)大規(guī)模、不斷彌補(bǔ)業(yè)務(wù)短板來支撐業(yè)務(wù)發(fā)展、輔助業(yè)務(wù),也會出現(xiàn)自身的問題,并不是可的思路。而P通過對業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人的教練式賦能,可以讓業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人人力資源技能,想人才、帶隊伍的能力和水平。
總結(jié)來看,大數(shù)據(jù)時代的到來使得人力資源"基于數(shù)據(jù)、用數(shù)據(jù)說話"成為可能,人力資源價值計量成為人力資源效能的有效途徑。人與組織之間、人與人之間的互聯(lián)互通累積、集聚的巨量大數(shù)據(jù)為人力資源的程序化決策與非程序化決策提供了無窮的科學(xué)依據(jù),人力資源可以更定制化、個性化地服務(wù)員工,人力資源真正可以基于數(shù)據(jù)輔助者決策,人力資源能為組織打贏全球范圍的人才戰(zhàn)提供動能。
體系化不足有兩種:一是相同或相似內(nèi)容各模塊之間規(guī)定不一致,甚至有沖突,讓執(zhí)行者無所適從;二是各模塊之間內(nèi)容割裂、不銜接,無法形成政策的合力和順暢的流程。體系化不足的具體有很多,本書在前面章節(jié)已述及,在此不再贅述。 當(dāng)然,各模塊自身建設(shè)也要做到位,如果各模塊專業(yè)水準(zhǔn)不達(dá)標(biāo),這樣形成的體系即使再、再協(xié)調(diào)又有什么用呢? 的經(jīng)濟(jì)是"市場-資本-雇人-市場需求",而且合伙人的特點(diǎn)是人力資本驅(qū)動資本,合伙人-業(yè)務(wù)-資本,合伙人自己通過人力資本來業(yè)務(wù),人力資本是價值創(chuàng)造的首要驅(qū)動因素,人力資本的所有權(quán)大于業(yè)務(wù)的經(jīng)營權(quán)、大于企業(yè)所有權(quán)。當(dāng)然,合伙制企業(yè)還有一個特點(diǎn),人力資本的收益特別高,其當(dāng)期回報、長期回報以及分享化的比例都非常之高。在組織與上也是高、扁平化和超級自主化的,由于每一個合伙人都很強(qiáng),都很有個性,都能靈活自主地驅(qū)動業(yè)務(wù),所以,要靠很強(qiáng)的文化紐帶來實(shí)現(xiàn)彼此的聯(lián)結(jié)。當(dāng)每一個個體充滿活性之后,文化紐帶的作用就顯得比利益紐帶更加重要。
網(wǎng)上報名人力資源師證報名流程, 人力資源跨界新職業(yè)的誕生 在強(qiáng)調(diào)客戶需求和人力資本價值的思維導(dǎo)向下,組織內(nèi)部HR的價值創(chuàng)造依托于人才的跨界組合,新的職業(yè)也應(yīng)運(yùn)而生。HR三支柱給人力資源帶來的一個啟示是,未來人力資源領(lǐng)域會產(chǎn)生三個重要的職業(yè),是人力資源總架構(gòu)師,第二是人力資源產(chǎn)品經(jīng)理,第三是人力資源大客戶經(jīng)理。
