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能力大于成績當(dāng)了HR才知道,作為人力資源者需要把員工作為完整的個體,而非公司的附屬品,特別是在這樣一個人們追求個性化的時代。

規(guī)則大于寵愛當(dāng)了HR才知道,無論為員工提供多么的薪酬與福利待遇,都首先要制定完備的規(guī)則與準(zhǔn)則。在制定時,也需要適當(dāng)?shù)芈犎∫恍?

對這些數(shù)據(jù)用算法建模,挖掘事物潛在的關(guān)聯(lián)性,在多種數(shù)據(jù)技術(shù)的中,發(fā)現(xiàn)企業(yè)、組織、員工未曾意識到的新問題,據(jù)此設(shè)計人力資源解決

在人力資源中有兩個動詞,一個是"測評"一個是"",測評是為了服務(wù)的。而動詞的賓語,則可以是"知識"、"技能"、"能力"和"素質(zhì)",循序漸

體系化不足有兩種:一是相同或相似內(nèi)容各模塊之間規(guī)定不一致,甚至有沖突,讓執(zhí)行者無所適從;二是各模塊之間內(nèi)容割裂、不銜接,無法

上有三種性別,、,還有跨性別者,后者的結(jié)構(gòu)跟自己的性別認(rèn)知不一樣。在這家公司里,可能在上為女的職員,心理上認(rèn)為自己是,Ta們有上

對人力資源職能的"戰(zhàn)略性*"?；镜挠^念是:當(dāng)代人力資源是組織的"戰(zhàn)略貢獻者"(Str*egy contribution)。馬托森從三個方面論述這種

人力資本生態(tài)共享另一方面是指企業(yè)與企業(yè)之間的開放關(guān)系,注重相互之間的"大共享",強調(diào)與外部合作伙伴建立共贏關(guān)系,逐步實現(xiàn)企業(yè)

對于大數(shù)據(jù)專業(yè)人才,大數(shù)據(jù)人力資源難在找分析的思路和角度。而對于廣大HR從業(yè)者,從有大數(shù)據(jù)人力資源的想法、創(chuàng)意到將其落地分析

體系化不足有兩種:一是相同或相似內(nèi)容各模塊之間規(guī)定不一致,甚至有沖突,讓執(zhí)行者無所適從;二是各模塊之間內(nèi)容割裂、不銜接,無法

如今的HR還能夠借助人才測評工具進行人才的初期選拔,而的在于,她需要憑借自己的慧眼與識人閱歷,來考察未來的。人格品性,兩人相處

權(quán)力意志意味著執(zhí)行力,意志意味著創(chuàng)造力在一個組織內(nèi)部,大部分老板既希望組織有很強的執(zhí)行力,他說的所有東西大家沒有任何借口,都

問題發(fā)現(xiàn)能力HRBP的勝任素質(zhì)中,問題的分析與解決能力非常重要,而在P更需要有問題發(fā)現(xiàn)能力。P不能局限在跟在業(yè)務(wù)*后面學(xué)習(xí),而是要

企業(yè)互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型:小而美的自組織區(qū)別于互聯(lián)網(wǎng)企業(yè),企業(yè)更多的是垂直控制型的,在組織的開放性、組織結(jié)構(gòu)的有序性以及對外部的適應(yīng)

人力資源水平的是一個循序漸進的,需要一個逐步深入、螺旋式上升的,而還需要上下的配合。這整個,就是人力資源規(guī)劃。人力資源的重

當(dāng)前在社會或者是在企業(yè)實踐當(dāng)中,很多人對合伙人制的理解就是去搞股權(quán)激勵等分享性、權(quán)益性的激勵機制,這是對合伙制非常狹義的理

當(dāng)大數(shù)據(jù)技術(shù)應(yīng)用普及化后,每家公司都有成熟的大數(shù)據(jù)人力資源工具和算法,那時勝出的關(guān)鍵就在于大數(shù)據(jù)人力資源復(fù)合型團隊的水平,

競爭與淘汰機制企業(yè)不僅要有正向的牽引機制和激勵機制,不斷推動員工自己的能力和業(yè)績,而且還必須有反向的競爭淘汰機制,將不適合

對于文化來說,不可能完全沒有制度。如果沒有制度,組織就沒有底線上的安全感。文化沒有辦法一個組織內(nèi)的規(guī)則底線。就像君子國中出

其實縱觀成功的大企業(yè)和整個工業(yè)發(fā)展史,都有這么一個,從"人治(黑盒)"到"法制(白盒)"再到"人性化(灰度)"。在新的下,灰度力意味著

就像卓別林的經(jīng)典《摩登時代》,每個人就是一個生產(chǎn)零件。這種思路在早期很大程度了生產(chǎn)的效率。但之后也遭致了懷疑。1924年,哈佛

能力大于成績當(dāng)了HR才知道,作為人力資源者需要把員工作為完整的個體,而非公司的附屬品,特別是在這樣一個人們追求個性化的時代。

當(dāng)前互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)在運作中,"項目式、小團隊"的特征尤為明顯,如的"大中臺,小前臺"、的FT(Fe*ure Team,特征團隊)、韓都衣舍的小組制

總結(jié)來看,大數(shù)據(jù)時代的到來使得人力資源"基于數(shù)據(jù)、用數(shù)據(jù)說話"成為可能,人力資源價值計量成為人力資源效能的有效途徑。人與組織

如果企業(yè)員工整體素質(zhì)不高,或者基礎(chǔ)薄弱,制度不健全,首先要做好規(guī)范化、專業(yè)化的,建立法理契約,建立良好的組織秩序。此種狀態(tài)下,

首先,按勞分配與按要素分配是有矛盾的,按勞分配處于矛盾的主要方面,按要素分配處于矛盾的次要方面。按勞分配的比重在薪酬中應(yīng)占

如果企業(yè)里有這種類型的人力資源者,那么通常只能說明兩個問題:老板不人力資源,因為在老板看來,人力資源就是管管統(tǒng)計、辦理社保檔

培訓(xùn)工作必須做到具有針對性,要考慮不同受訓(xùn)者群體的具體需求。對于新進員工來說,培訓(xùn)工作能夠幫助他們適應(yīng)并勝任工作,對于在崗

四大機制的重心在于企業(yè)人力資源價值鏈的整合通過前面對人力資源四大機制的內(nèi)在要素的分析,我們可以看出,考核評價體系和薪酬分配

薪酬與福利的作用有兩點:一是對員工過去業(yè)績的肯定;二是借助有效的薪資福利體系促進員工不斷業(yè)績。一個有效的薪資福利體系必須具

總結(jié)來看,對于人力資源來說,一方面人力資源要參與到適應(yīng)時代特征的組織設(shè)計中來。這種基于互聯(lián)網(wǎng)時代特征的自組織,無論是新興的

對于不同的群體、不同的崗位,組織配置與市場化配置各有利弊,不可一概而論。組織配置的效率高,對于一般性崗位,在人員狀況比較熟悉

資源整合能力P需要面對更大的幅度,跨*、團隊的協(xié)同,設(shè)立P可以在業(yè)務(wù)*內(nèi)部HRBP的地位和影響力,HRBP在推動方案時,能夠與跨*、跨團

教練式賦能能力以往HRBP的職能是輔助業(yè)務(wù)*進行和激勵,而帶有被動性,激勵具有滯后性,彼得.德魯克認(rèn)為,人力資源作為一種資源,能為

約束機制所謂約束機制,其本質(zhì)是對員工的行為進行限定,使其符合企業(yè)的發(fā)展要求的一種行為控制,它使得員工的行為始終在預(yù)定的軌道

企業(yè)家搞化,說明他們在很大程度上嘗一種古代兵法的來治理一個企業(yè)。兵法里面有八個字他們特別喜歡,叫"令行禁止,如臂使指"。"令行

能力大于成績當(dāng)了HR才知道,作為人力資源者需要把員工作為完整的個體,而非公司的附屬品,特別是在這樣一個人們追求個性化的時代。

人力資源水平的是一個循序漸進的,需要一個逐步深入、螺旋式上升的,而還需要上下的配合。這整個,就是人力資源規(guī)劃。人力資源的重

開放的人力資本生態(tài)共享意味著,無論是組織與人,還是組織與組織,都將實現(xiàn)鏈接,推動人力資源服務(wù)更加容易獲取、更加靈活。未來組織

人才儲備是企業(yè)防范人才流失危機,人力資源風(fēng)險的有效手段。一方面有利于核心崗位人才突然流失給企業(yè)發(fā)展帶來的不良后果,另一方面