如何制定人力資源管理規(guī)劃？一些創(chuàng)業(yè)者雖然明白人力資源規(guī)劃會(huì)在人力資源管理上起到提綱挈領(lǐng)的作用，但是當(dāng)真正開始制定人力資源規(guī)劃時(shí)卻犯了難，因?yàn)樗麄儾恢涝鯓又贫ㄈ肆Y源規(guī)劃、從何處下手。制定人力資源規(guī)劃時(shí)，創(chuàng)業(yè)者可以按照以下六個(gè)步驟進(jìn)行。
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步驟一：內(nèi)外部環(huán)境分析
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在制定人力資源規(guī)劃前，企業(yè)首先要做的準(zhǔn)備就是對(duì)企業(yè)所處的內(nèi)外部環(huán)境進(jìn)行分析，比如所處行業(yè)的狀況、*的經(jīng)濟(jì)發(fā)展情況、市場對(duì)產(chǎn)品的需求狀況、內(nèi)部的管理水平等，分析這些因素有助于企業(yè)確定未來對(duì)人才資源的需求情況。進(jìn)行內(nèi)外部環(huán)境分析時(shí)，數(shù)據(jù)必不可少，當(dāng)然這些數(shù)據(jù)不可能憑空出現(xiàn)，而需要企業(yè)在發(fā)展過程中不斷積累，比如財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)、市場營銷數(shù)據(jù)、薪酬水平數(shù)據(jù)、績效考核數(shù)據(jù)等。對(duì)于很多創(chuàng)業(yè)公司來講，數(shù)據(jù)可能較少，創(chuàng)業(yè)者可以參照競爭對(duì)手、其他企業(yè)的數(shù)據(jù)信息進(jìn)行內(nèi)外部環(huán)境分析。
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步驟二：企業(yè)人力資源現(xiàn)狀分析
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環(huán)境分析完成后，接下來就要對(duì)企業(yè)的人力資源現(xiàn)狀進(jìn)行分析。分析可以從兩個(gè)方面進(jìn)行，一方面是從靜態(tài)上分析現(xiàn)有員工的數(shù)量、素質(zhì)和結(jié)構(gòu)，得出員工狀況與完成企業(yè)目標(biāo)之間的差距；另一方面是從動(dòng)態(tài)上分析員工的流動(dòng)性、員工的流失狀況和個(gè)人能力的提升情況。通過這兩個(gè)方面的分析能夠得出企業(yè)目前的人力資源情況，比如員工的知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)、績效成果以及人員流動(dòng)情況等，為制定人力資源規(guī)劃提供有力的支持。
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步驟三：人力資源需求預(yù)測
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人力資源需求預(yù)測就是要對(duì)企業(yè)未來所需人員的數(shù)量、素質(zhì)等進(jìn)行預(yù)測。值得注意的是，在進(jìn)行人力資源需求預(yù)測時(shí)，企業(yè)應(yīng)根據(jù)目標(biāo)和戰(zhàn)略預(yù)測出各個(gè)發(fā)展階段所需人才的數(shù)量、素質(zhì)和崗位配比。
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步驟四：人力資源外部供給預(yù)測
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影響人力資源外部供給的因素很多，包括所處地區(qū)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展水平、教育發(fā)展水平以及人力資源的比例結(jié)構(gòu)、年齡結(jié)構(gòu)、勞動(dòng)價(jià)值觀等。企業(yè)對(duì)外部供給進(jìn)行預(yù)測有助于明確人力資源獲取方向，這樣在進(jìn)行人才招聘時(shí)能夠做到有的放矢，從而降低人才招聘的成本。
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步驟五：確定人力資源規(guī)劃目標(biāo)
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通過上面四個(gè)步驟，企業(yè)已經(jīng)得到了制定人力資源規(guī)劃的有價(jià)值的基礎(chǔ)性資料，接下來要做的就是根據(jù)這些資料確定人力資源規(guī)劃的目標(biāo)。在確定目標(biāo)時(shí)，管理者千萬不能自行獨(dú)斷，而應(yīng)該與合伙人、企業(yè)高管進(jìn)行商討，保證目標(biāo)具有落地實(shí)行性。
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步驟六：制定行動(dòng)方案
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空有“高大上”的人力資源規(guī)劃目標(biāo)，沒有清晰、可行的執(zhí)行方案，人力資源規(guī)劃很可能就是空談。因此在制定人力資源規(guī)劃時(shí)，企業(yè)要制定詳細(xì)、可執(zhí)行的行動(dòng)方案。行動(dòng)方案應(yīng)包括招聘、培訓(xùn)、激勵(lì)等內(nèi)容。另外，不同的內(nèi)容也要有與之相配合的執(zhí)行細(xì)則，以規(guī)范、指導(dǎo)人力資源管理工作。
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一份完整的人力資源規(guī)劃是做好人力資源管理工作的基礎(chǔ)。緊緊圍繞人力資源規(guī)劃開展人力資源管理工作有助于企業(yè)實(shí)現(xiàn)創(chuàng)業(yè)愿景。
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