同樣,知識的也較為容易,記下知識點就可以,而技能、能力乃至素質(zhì)的,就是一個漫長的。技能的需要培訓,需要操作式的訓練,能力的需要,而素質(zhì)的改變,需要更長的時間,甚至需要一個巨大的外部壓力,才能的改變。但對于一個企業(yè)而言,能力和素質(zhì)的重要性遠遠比知識重要得多,這就是為什么企業(yè)必須注重人力資源的道理。

人力資源產(chǎn)品與服務要關注人才需求,向員工提供個性化的HR服務。可以看到,的人力資源產(chǎn)品是很好的案例。我們知道,在互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)中,堅持"一切以用戶價值為依歸"的經(jīng)營理念,長期以來,這一理念對其產(chǎn)品的影響作用非常顯著。這樣的產(chǎn)品文化也深刻影響了的人力資源實踐。

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人力資源是值得用心研究的,博大精深,而且不是什么派,在這方面有很多工作可以抓,抓好了,對企業(yè)發(fā)展有著很大的促進作用。 我們的大部分企業(yè),基本都在個層次,也就是事務性為主的層次。動態(tài)幾乎沒有(能力素質(zhì)模型需要關注的是潛能和個體,顯然沒有做能力素質(zhì)的研究),薪酬設計得其形而未得其神;績效一直沒能很好的推行?，F(xiàn)在主要的工作集中在招人、考勤、做工資、發(fā)調(diào)令等的層面上。

末位淘汰 末位淘汰并不意味著完全要將排的員工淘汰出組織之外,而是可以采取如調(diào)崗、降職等更為溫和的處理手段,這在企業(yè)現(xiàn)實的狀況下,將是一個更好的選擇。因此,國內(nèi)學者何凡興將"末位淘汰"界定為:企業(yè)為競爭的需要,通過科學的評價手段,對員工進行合理排序,并在一定的范圍內(nèi),實行獎優(yōu)罰劣,對排名在后面的員工,以一定的比例予以調(diào)崗、降職、降薪或、辭退的行為。其目的是促進在崗者激發(fā)工作潛力,為企業(yè)競爭力。

人員任用講求的是人崗匹配,適崗適人。找到的人卻放到了不的崗位與沒有找到的人一樣會令招聘工作失去意義。招聘的人才并把人才配置到的地方是才能算完成了一次有效的招聘。

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薪酬與福利的作用有兩點:一是對員工過去業(yè)績的肯定;二是借助有效的薪資福利體系促進員工不斷業(yè)績。一個有效的薪資福利體系必須具有公平性,保證外部公平、內(nèi)部公平和崗位公平。外部公平會使得企業(yè)薪酬福利在市場上具有競爭力,內(nèi)部公平需要體現(xiàn)薪酬的縱向區(qū)別,崗位公平則需要體現(xiàn)同崗位員工勝任能力的差距。

吉林省人力資源師證時間已定, 如果你恰好是技術*型人力資源者,那你就真的需要把注意力從人力資源轉(zhuǎn)移到組織和業(yè)務上,因為老板不需要*,而是需要解決問題甚至是控制問題不發(fā)生的者。 灰度力駕馭質(zhì)變時代的復雜性 "灰度"的本義是指在黑與白之間能夠過渡的一種。組織在轉(zhuǎn)型發(fā)展階段,往往會面臨的多元、復雜以及不確定性。在這樣的質(zhì)變時代,意要具備包容、妥協(xié)、平衡以及總體掌控的能力素質(zhì)。在人力資源領域,HR三支柱的興起在組織內(nèi)部形成了三套不同的班子,三個支柱有各自的價值訴求,而在內(nèi)部客戶眼中,僅有一個HR,所以三個支終要達成共識。這就要求HR三支具備灰度力,學會使用"變焦鏡"法則,如果"微距",HR三支都關注一件事的短期得失,相互放大問題,造成矛盾沖突。而調(diào)到"廣角",HR三支看到了客戶、看到了長遠,從而他們進行一定的妥協(xié)、共擔責任、發(fā)揮HR三支柱的協(xié)同作用。

如果你恰恰在勞動力密集、技術含量低且規(guī)模很小的企業(yè)擔任HR者,恐怕你很難發(fā)揮你的才智,也不容易發(fā)展的空間。但是這并不表示你可以固步自封,如果你能夠不斷業(yè)務水平,你的價值總會有發(fā)揮的空間和機會,否則你只能永遠成為替代性強的、一個掛著HR經(jīng)理/總監(jiān)頭銜的HR。 現(xiàn)代人力資源是在的基礎上發(fā)展起來的,既有著工業(yè)文明時代的深刻烙印,又反映著新經(jīng)濟時代的市場規(guī)則。作為人力資源的專業(yè)機構(gòu),必須對人力資源特點有清醒而明確的認識,才能緊隨時代潮流,站在理論的前鋒,引導實踐的發(fā)展。

 吉林省人力資源師證時間已定, 教練式賦能能力 以往HRBP的職能是輔助業(yè)務*進行和激勵,而帶有被動性,激勵具有滯后性,彼得.德魯克認為,人力資源作為一種資源,能為企業(yè)所"使用",然而作為"人",唯有這個人本身才能自我利用,發(fā)揮所長,這是人力資源與其他資源的本質(zhì)區(qū)別。對于組織中的人才,我們應更通過賦能的,激發(fā)人才的性、自驅(qū)力。大客戶規(guī)模大、規(guī)模增長速度快,同時業(yè)務變化快,技術更新速度快,HRBP*一味的通過擴大規(guī)模、不斷彌補業(yè)務短板來支撐業(yè)務發(fā)展、輔助業(yè)務,也會出現(xiàn)自身的問題,并不是可的思路。而P通過對業(yè)務負責人的教練式賦能,可以讓業(yè)務負責人人力資源技能,想人才、帶隊伍的能力和水平。