當(dāng)前互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)在運(yùn)作中,"項(xiàng)目式、小團(tuán)隊(duì)"的特征尤為明顯,如的"大中臺(tái),小前臺(tái)"、的FT(Fe*ure Team,特征團(tuán)隊(duì))、韓都衣舍的小組制等。事實(shí)上,企業(yè)更像是由不同類型、不同規(guī)模、不同業(yè)務(wù)方向的各種小團(tuán)隊(duì)構(gòu)成的組織,各個(gè)小團(tuán)隊(duì)以項(xiàng)目為導(dǎo)向,團(tuán)隊(duì)成員之間通過協(xié)作,致力于共同目標(biāo)的完成。待項(xiàng)目結(jié)束后團(tuán)隊(duì)隨之解散,人員流動(dòng)至新的項(xiàng)目中。團(tuán)隊(duì)的項(xiàng)目運(yùn)行往往依靠"大平臺(tái)"的支撐,一方面,小團(tuán)隊(duì)需要從平臺(tái)端獲取項(xiàng)目所需的產(chǎn)品技術(shù)資源和大數(shù)據(jù)決策支持,實(shí)現(xiàn)靈活、地對(duì)接,及時(shí)客戶的需要、直擊客戶的痛點(diǎn);另一方面,"大平臺(tái)"有效了小團(tuán)隊(duì)的共享資源,保證溝通的直接順暢,信息的不對(duì)稱性,在效率的同時(shí),也激發(fā)了員工個(gè)體的工作積極性,企業(yè)內(nèi)部逐漸形成有序的機(jī)制。

江蘇省企業(yè)人力資源師證網(wǎng)上報(bào)名
人力資源客戶經(jīng)理是面向事業(yè)群的人力資源通才,也是我們通常說的HRBP。HRBP深入的企業(yè)各個(gè)區(qū)域、各個(gè)業(yè)務(wù)領(lǐng)域、各個(gè)分子公司,一定有一些實(shí)力強(qiáng)、規(guī)模大、內(nèi)部地位高、更規(guī)范的區(qū)域、事業(yè)群或分子公司。這時(shí)需要對(duì)一些HRBP*升級(jí)力資源大客戶部,設(shè)立人力資源大客戶經(jīng)理(Str*egic Business Partner,以下簡(jiǎn)稱P)。人力資源部對(duì)P有更高的要求。大客戶規(guī)模大、更規(guī)范,需要對(duì)HRBP的工作進(jìn)行更細(xì)致、專業(yè)的切分,首先在大客戶部設(shè)立職能組,如招聘、組織發(fā)展(OD)、員工關(guān)系等職能,這些P仍然是HR某職能的專才,主要職責(zé)是對(duì)接COE推動(dòng)執(zhí)行的戰(zhàn)略和政策,屬于人力資源大客戶部中的*。其次在大客戶部設(shè)置P組,并對(duì)P的勝任素質(zhì)有更高的要求,如:

相宜不是不要人才儲(chǔ)備,相反,沒有人才儲(chǔ)備做基礎(chǔ),就難以做到相宜。相宜也是一個(gè)動(dòng)態(tài)的,沒有人才儲(chǔ)備,相宜就是無源之水,就難以實(shí)現(xiàn)動(dòng)態(tài)平衡。 有了人才儲(chǔ)備,也要注重相宜,注重人才使用效率。人才儲(chǔ)備不是把人才束之高閣,在崗位上使用和鍛煉人才的人才,也的人才儲(chǔ)備。

江蘇省企業(yè)人力資源師證網(wǎng)上報(bào)名
當(dāng)大數(shù)據(jù)技術(shù)應(yīng)用普及化后,每家公司都有成熟的大數(shù)據(jù)人力資源工具和算法,那時(shí)勝出的關(guān)鍵就在于大數(shù)據(jù)人力資源復(fù)合型團(tuán)隊(duì)的水平,只有發(fā)揮具有數(shù)據(jù)型的專業(yè)人才的作用,才更有可能在商業(yè)人才競(jìng)爭(zhēng)中勝出。

江蘇省企業(yè)人力資源師證網(wǎng)上報(bào)名, 一般來講,處于初創(chuàng)期、規(guī)模較小的企業(yè)活力較強(qiáng),沒有那么多的條條框框,但大家齊心協(xié)力、各盡所能,企業(yè)業(yè)績也往往蒸蒸日上。 企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模,員工多起來了,大家相互攀比,干多了心理不平衡,自覺工作的意識(shí)下降,再加上發(fā)揮慣了,反而會(huì)出現(xiàn)組織效率的大幅下降。

 江蘇省企業(yè)人力資源師證網(wǎng)上報(bào)名, 當(dāng)前在社會(huì)或者是在企業(yè)實(shí)踐當(dāng)中,很多人對(duì)合伙人制的理解就是去搞股權(quán)激勵(lì)等分享性、權(quán)益性的激勵(lì)機(jī)制,這是對(duì)合伙制非常狹義的理解。這些激勵(lì)機(jī)制在新合伙體系中只是一個(gè)構(gòu)成要素,而絕不是所謂的合伙化的全部。如果沒有戰(zhàn)略生態(tài)化的布局、組織有機(jī)化的設(shè)計(jì),以及忽視了合伙人梯隊(duì)的建設(shè),直接進(jìn)行股權(quán)激勵(lì),往往會(huì)帶來嚴(yán)重的"后遺癥"。