任正非在《灰度力,者的必備素質(zhì)》講話中提到,清晰的方向來自灰度,堅定不移的正確方向來自灰度?；叶攘Π藢捜菖c妥協(xié),寬的成功之道,寬容別人,其實(shí)就是寬容我們自己,多一點(diǎn)對別人的寬容,其實(shí),我們生命中就多了一點(diǎn)空間。妥協(xié)是實(shí)現(xiàn)"雙贏"和"多贏"的必經(jīng)之路,不妥協(xié)必然兩敗俱傷。任正非認(rèn)為,只有真正領(lǐng)悟了妥協(xié)的,學(xué)會了寬容,才能在企業(yè)、團(tuán)隊(duì)時真正達(dá)到灰度的。

所有成功企業(yè)家具備的共性——權(quán)力意志 這個觀點(diǎn),美國人在上世紀(jì)才得出來,但是兵法很早之前就有一個類似的表述:"使智,使勇,使貪,使愚。故智者樂立其功,勇者好行其志,貪者邀驅(qū)其利,愚者不計其死。"意思是,你可以用那些聰明的人,你可以用那些的人,你可以用那些貪婪的人,你可以用那些愚的人。跟那些聰明的人要去談事業(yè);跟的人談價值觀、談英雄,因?yàn)榈娜吮容^魯莽果敢;跟貪婪的人談利益,重賞之下必有勇夫;愚的人,也能用得好,因?yàn)橛薜娜瞬慌滤?可以當(dāng)炮灰,填在前面。據(jù)說這段話出自一本古書叫《軍勢》,沒有傳下來,只是通過其他文獻(xiàn)的引用留存下來。但大致可以推斷這句話應(yīng)該誕生在春秋或戰(zhàn)國時期。所以,其實(shí)在兩千多年前,我們就已經(jīng)得出了跟霍桑實(shí)驗(yàn)一樣的結(jié)論。

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人力資本合伙制企業(yè)典型的特征是高度的專業(yè)化、高度的人力資本和知識資本密集型。作為一個合伙人,比如首席大律師、四大等,大家共同創(chuàng)造,更重要的是風(fēng)險共擔(dān),共同承擔(dān)劣后責(zé)任才是分享剩余紅利。而且,在共創(chuàng)和共擔(dān)上,真正的合伙的優(yōu)先是做事,優(yōu)先承擔(dān)風(fēng)險,有了剩余價值之后才會有共享。在共享上,合伙人的劣后,甚至比股東還劣后。

如果企業(yè)基礎(chǔ)好,制度健全,規(guī)范,人員素質(zhì)高,就可以重點(diǎn)建立心理契約,通過文化建設(shè)激發(fā)員工心底善意和內(nèi)在動力,、的文化氛圍,為員限度地發(fā)揮潛能提供文化動力。 從某種意義上講,法理契約是心理契約的基礎(chǔ)和前提,心理契約是企業(yè)的高階段和新,二者在企業(yè)運(yùn)行中又可以相互促進(jìn)。

企業(yè)要發(fā)展,必須通過不斷變革解決效率不高的問題。不論是"三項(xiàng)制度"改革,還是現(xiàn)代人力資源采用的職業(yè)通道建設(shè)、員工能力與業(yè)績評估、人才的市場化選聘,以及有競爭力的分配制度的建立,核心目的就率。

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一般來講,處于初創(chuàng)期、規(guī)模較小的企業(yè)活力較強(qiáng),沒有那么多的條條框框,但大家齊心協(xié)力、各盡所能,企業(yè)業(yè)績也往往蒸蒸日上。 企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模,員工多起來了,大家相互攀比,干多了心理不平衡,自覺工作的意識下降,再加上發(fā)揮慣了,反而會出現(xiàn)組織效率的大幅下降。

山東省人力資源師證時間及費(fèi)用, 人力資源的核心是人力資源價值鏈,即形成全力價值創(chuàng)造、科學(xué)評價價值、合理分配價值的循環(huán)體系。人力資源機(jī)制設(shè)計的核心是形成責(zé)、權(quán)、利、能四位一體機(jī)制。 關(guān)于文化和制度,我講兩個關(guān)于廁所的故事。兩個公司,在廁所問題上都有非常好玩的現(xiàn)象。其中一家,對人類上廁所這件事情做了非常科學(xué)的研究。比如人正常的情況下大便幾次、幾次,大便一次幾分鐘、一次幾分鐘,加上子穿褲子共幾分鐘,和有什么不同。在此基礎(chǔ)上,規(guī)定員工每天上幾次廁所,每次大便時間不超過多長時間,不超過多長時間,超過這個時間要請假。這是科學(xué)和制度的狀態(tài)。另外一家企業(yè),在男廁所提供衛(wèi)生棉條。

HR三支柱的升級僅是人力資源組織結(jié)構(gòu)的升級,面對的復(fù)雜、人性的復(fù)雜,結(jié)構(gòu)升級本身不能解決所有人力資源的問題。人力資源的結(jié)構(gòu)升級只有牽引出人力資源的整體升級,包括科學(xué)技術(shù)對人力資源的升級,人力資源者自身理念的升級與能力的發(fā)展,人力資源才能適應(yīng)未來、科技的變換,為組織更好地創(chuàng)造價值。 企業(yè)互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型:小而美的自組織 區(qū)別于互聯(lián)網(wǎng)企業(yè),企業(yè)更多的是垂直控制型的,在組織的開放性、組織結(jié)構(gòu)的有序性以及對外部的適應(yīng)性等方面需要進(jìn)一步的。在不確定的時代背景下,企業(yè)的整體變革會失控,但企業(yè)又要適應(yīng)的變化,就需要將組織變成無數(shù)個自組織,其產(chǎn)生的協(xié)同效應(yīng)能量驚人。彭劍鋒教授認(rèn)為,由眾多自組織構(gòu)成的企業(yè)有一種自我調(diào)節(jié)、自我適應(yīng)能力,以及自我修復(fù)能力。從這一方面來看,的"小微"、華為的"鐵三角"、溫氏的經(jīng)營作戰(zhàn)單元等都是面向互聯(lián)網(wǎng)的自組織轉(zhuǎn)型,為企業(yè)未來的組織結(jié)構(gòu)提供了重要的借鑒。

 山東省人力資源師證時間及費(fèi)用, 提出了"分享的(Shared Capitalism)"概念的哈佛經(jīng)濟(jì)系教授理查德.弗里曼,2016年進(jìn)行一項(xiàng)針對五百強(qiáng)企業(yè)里面的前一百強(qiáng)的研究。他提出了一個指數(shù),把所謂的股權(quán)計劃、收益分享、遞延分享、期權(quán)等等要素打包,統(tǒng)稱為分享的指數(shù)。結(jié)論證明,當(dāng)這些標(biāo)桿企業(yè)采取更高的分享制之后,它們會好上加好,不僅能夠更有效地資產(chǎn)回報率,還能夠員工流失率、組織效能。一些實(shí)證的證據(jù)也都在不斷證明,合伙和分享對于組織與人的共同有效性。