人力資源機(jī)制,在本質(zhì)上就是要揭示人力資源的各要素通過(guò)什么樣的機(jī)理來(lái)整合企業(yè)的人力資源,以及整合人力資源之后所達(dá)到的狀態(tài)和效果。筆者在進(jìn)行人力資源理論本土化研究的基礎(chǔ)上,提出了人力資源的四大機(jī)制模型,即牽引機(jī)制、激勵(lì)機(jī)制、約束機(jī)制和競(jìng)爭(zhēng)淘汰機(jī)制。這四大機(jī)制相互協(xié)同,從不同的角度來(lái)整合和組織的人力資源,人力資源的有效性。
重要通知人力資源師證報(bào)名網(wǎng)站, 對(duì)于基礎(chǔ)的企業(yè),績(jī)效考核操作原則應(yīng)該是性、考核與結(jié)果考核兼顧、考核結(jié)果與利益強(qiáng)聯(lián)動(dòng),重點(diǎn)在于解決企業(yè)發(fā)展的突出問(wèn)題,必須保證考核的效果。
基于這種人性分析,企業(yè)的基本邏輯有兩種:一種叫文化,一種叫制度。區(qū)別在于,我到底是用一種情緒的力量還是用一種理性的要約,來(lái)驅(qū)動(dòng)人;是用獎(jiǎng)賞為主的還是懲罰為主的,去驅(qū)動(dòng)人。對(duì)于制度者來(lái)說(shuō),首先假定所有的人都是懶惰的、貪婪的,都是要干壞事的,用制度去約束行為,再用一種"重賞之下必有勇夫"的去驅(qū)動(dòng)他們。而文化,首先認(rèn)為人性當(dāng)中有高貴的一面。回到對(duì)馬斯洛金字塔的解讀,制度更多是用負(fù)面情緒去人,而文化更多的是用正面情緒去人。這兩種其實(shí)并沒有本質(zhì)上的優(yōu)劣,都是在不同的下分別有各自的特點(diǎn)。就像仙人掌和水葫蘆這兩種植物,把仙人掌水面上,把水葫蘆沙漠里,它們都不能生長(zhǎng)。它們?cè)诓煌睦?體現(xiàn)了各自不同的優(yōu)勢(shì)。
不可為了博眼球,為了市場(chǎng)化而市場(chǎng)化,假借公開招聘之名,行組織配置之實(shí),選聘之前就鎖定了人選,把程序走得轟轟烈烈,而挫傷落選者的積極性。也不可因循守舊,把著任免權(quán)不放,個(gè)人意志凌駕于組織活力之上,在自己的圈子里選人,按照個(gè)人的喜好選人,沿著組織配置一條老路走到黑,讓企業(yè)錯(cuò)失人才。 培訓(xùn)工作必須做到具有針對(duì)性,要考慮不同受訓(xùn)者群體的具體需求。對(duì)于新進(jìn)員工來(lái)說(shuō),培訓(xùn)工作能夠幫助他們適應(yīng)并勝任工作,對(duì)于在崗員工來(lái)說(shuō),培訓(xùn)能夠幫助他們崗位所需要的新技能,并幫助他限度自己的潛能,而對(duì)于公司來(lái)說(shuō),培訓(xùn)工作會(huì)讓企業(yè)工作順利開展,業(yè)績(jī)不斷。培訓(xùn)與工作的重要性顯而易見。
重要通知人力資源師證報(bào)名網(wǎng)站, 專業(yè)性和可操作性是對(duì)立統(tǒng)一的,但作為矛盾的兩個(gè)方面,誰(shuí)處于矛盾的主要方面,誰(shuí)處于矛盾的次要方面,在企業(yè)的不同發(fā)展階段是不同的。 以績(jī)效考核為例,對(duì)于規(guī)模較小、剛剛啟動(dòng)考核的企業(yè),應(yīng)把可操作性作為重點(diǎn),績(jī)效考核操作原則應(yīng)該是簡(jiǎn)捷、突出重點(diǎn)、考核結(jié)果與利益弱聯(lián)動(dòng),重點(diǎn)在于簡(jiǎn)化工作量,弱化變革矛盾,想辦法讓考核體系先運(yùn)轉(zhuǎn)起來(lái)。
