基于這種人性分析,企業(yè)的基本邏輯有兩種:一種叫文化,一種叫制度。區(qū)別在于,我到底是用一種情緒的力量還是用一種理性的要約,來驅動人;是用獎賞為主的還是懲罰為主的,去驅動人。對于制度者來說,首先假定所有的人都是懶惰的、貪婪的,都是要干壞事的,用制度去約束行為,再用一種"重賞之下必有勇夫"的去驅動他們。而文化,首先認為人性當中有高貴的一面?；氐綄︸R斯洛金字塔的解讀,制度更多是用負面情緒去人,而文化更多的是用正面情緒去人。這兩種其實并沒有本質上的優(yōu)劣,都是在不同的下分別有各自的特點。就像仙人掌和水葫蘆這兩種植物,把仙人掌水面上,把水葫蘆沙漠里,它們都不能生長。它們在不同的里,體現了各自不同的優(yōu)勢。

對促進人力資源職能轉型的主要因素的研究,揭示人力資源所面臨的挑戰(zhàn)。馬托森、杰克遜(Mathis & Jackson)等人側重于人力資源對產業(yè)轉型和組織重組的適應性方面加以論述。他們認為主要的挑戰(zhàn)來自于:經濟和技術的變化與發(fā)展;勞動力的可用性和問題;人口多樣性問題;組織重組問題。戴維˙沃爾里奇等基于組織面臨全球經濟、如何維持自身優(yōu)勢的角度加以描述。他們認為,要想在激烈的全球經濟競爭中保持優(yōu)勢,人力資源就必須要克服來自8個方面的挑戰(zhàn):全球化;價值鏈重組;創(chuàng)造利潤增長途徑的變化:以能力為本;組織競爭力的變化;技術創(chuàng)新和進步;教育創(chuàng)新,組織再造和重組。

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企業(yè)人力資源貫穿了矛盾,這些矛盾也有主要矛盾和次要矛盾之分,對于不同的企業(yè)和企業(yè)的不同發(fā)展階段,主要矛盾和次要矛盾是變化的,矛盾的主要方面和次要方面又是可以相互轉化的。

企業(yè)需要秩序。敵人已經攻上來了,沖鋒號吹響了,你還要去做蛋炒飯,這樣的組織能打勝仗嗎?一個沒有嚴明秩序和紀律的組織,大家各行其是,怎么能夠發(fā)起有效的沖鋒?

競爭與淘汰機制 企業(yè)不僅要有正向的牽引機制和激勵機制,不斷推動員工自己的能力和業(yè)績,而且還必須有反向的競爭淘汰機制,將不適合組織成長和發(fā)展需要的員工釋放于組織之外,同時將外部市場的壓力傳遞到組織之中,從而實現對企業(yè)人力資源的,防止人力資本的沉淀或者縮水。企業(yè)的競爭與淘汰機制在制度上主要體現為競聘上崗與末位淘汰制度。

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人員配置工作事實上應該在招聘需求分析之時予以考慮,這樣根據崗位"量身定做"一個,再根據這個招聘企業(yè)所需人才,配置工作將會簡化為一個程序性的環(huán)節(jié)。招聘與配置不能被視為各自的,而是相互影響、相互依賴的兩個環(huán)節(jié),只有招聘的人員并進行有效的配置才能保證招聘意義的實現。

海南省人力資源師證怎么考去哪報名, 總量控制與結構 企業(yè)員工總量,短期要與階段性業(yè)務價值量或任務量相匹配,長期要與發(fā)展戰(zhàn)略相適應。理論上講,員工數量的增減可以用勞動力邊際收益的來確定。 但實際情況是,很多企業(yè)面臨人員冗余與人手不足并存的窘境,一方面是人浮于事,無所事事,另一方面是缺兵短將,無人可用。因此,控制員工總量的同時,必須做好企業(yè)內部人員結構的工作。 當大數據技術應用普及化后,每家公司都有成熟的大數據人力資源工具和算法,那時勝出的關鍵就在于大數據人力資源復合型團隊的水平,只有發(fā)揮具有數據型的專業(yè)人才的作用,才更有可能在商業(yè)人才競爭中勝出。

一個有效的績效體系包括科學的考核指標,合理的考核,以及與考核結果相對應的薪資福利支付和獎懲措施。純粹的業(yè)績考核使得績效局限在對過去工作的關注,更多地關注績效的后續(xù)作用才能把績效工作的視角轉移到未來績效的不斷! 組織對于人力資源總架構師的勝任素質要求也是很高的(見圖1),他能將云、大數據與人工智能、化等技術新趨勢遷移到人力資源,對組織的相關利益者之間的關系有清晰的認知,能夠與相關利益者進行目標設定,找到現實-目標的差距,并能駕輕就熟地進行跨*的資源整合與統(tǒng)籌落實。還能對HR能力如交付能力、能力、商業(yè)能力等提出踏準時代節(jié)拍的新要求?？傊?人力資源總架構師要以人力資源組織升級為基礎,牽引技術和HR能力升級,技術與HR能力的升級反過來豐富和升華了組織的價值。

 海南省人力資源師證怎么考去哪報名, 從經歷看,當前企業(yè)人力資源者主要有四種,分別是"伙計型HR者"、"技術*型HR者"、"顧問型HR者"、"左膀右臂型HR者"這四種。