策略上:突出性 在過去的一個世紀中,人力資源經歷了從高度模糊到化的發(fā)展。人力資源領域在外延上不斷被擴充,在深度上不斷被深化,形成了圍繞選、育、用、留四個環(huán)節(jié)而分解的眾多模塊,并在各個模塊中進行的深度。

職位說明書 明確組織和工作對員工的期望和要求首先是通過職位說明書來完成的。通過職位說明書我們可以明確員工承擔的職位所要履行的主要職責和工作內容,完成這些職責的業(yè)績,以及完成這些職責所需具備的知識、技能和勝任能力要求。因此,職位說明書一方面向員工傳達了在本職位上的主要工作內容的要求,另一方面,也向員工傳導了完成這些工作內容的要求,以及所需的能力要求。

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地位上:企業(yè)戰(zhàn)略的重要組成 隨著人本思想的不斷完善和在理論實踐上的不斷成熟,人們日益認識到企業(yè)間根本的競爭是人才的競爭,一切活動的根本是對人的,基于此,組織在制定整體總體戰(zhàn)略規(guī)劃時,人力資源也開始與經營戰(zhàn)略、成本戰(zhàn)略、產品戰(zhàn)略等一道成為重要的職能戰(zhàn)略之一,并努力保證人力資源戰(zhàn)略為其他職能戰(zhàn)略提供支持和保證,從而將人力資源在組織內被到組織戰(zhàn)略高度進行對待,人力資源也正從戰(zhàn)略的"反應者"向戰(zhàn)略的"制定者和執(zhí)行者"逐漸轉變。

新的人力資源數據類型大數據人力資源分析的價值 大數據人力資源從意義上說是基于人力資源成果指標收集數據,根據人力資源招聘、培訓、績效、薪酬和員工關系等模塊的指標體系要求對數據收集、統(tǒng)計和監(jiān)測。未來三種非結構化數據將打破了這一框架。種是行為數據:關于員工的行為和行為發(fā)生時的觀察報告;第二種是數據:各個信息的用戶操作日志以及操作軌跡;第三種是心理數據:員工的情緒心情以及性格傾向與行為動機等分析觀察和測評類數據。

左膀右臂型人力資源者: 細心的讀者留意觀察就會發(fā)現,很多跨國公司在90年代初期進入的時候,一般都是以XX公司()代表處的來開展前期工作,這個時候首席代表(一般都是未來的CEO)通常都會帶上兩個人來華,一個是財務人員,也就是未來的CFO;一個是HR人員,也就是未來的CHO。這說明什么問題?這些跨國公司到開辟新市場,除了"大拿"CEO之外,重要的兩個職位,一個是CFO另一個就是CHO——CFO管投、財務和稅務分析,CHO管人才獲取和。由此可見,可見這些跨國公司對人和財的程度,也進一步印證了跨國公司每進入一個新興市場,都會高度人才的獲取和,所以說CHO是老板的左膀右臂,一點不為過。

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基于任職資格,可以建立企業(yè)的職業(yè)化行為評價體系,即參照任職資格,去評價任職者的行為是否符合組織的期望、流程的要求,是否能夠支撐企業(yè)的戰(zhàn)略目標,獲取高的績效水平。因此,一旦將這種職業(yè)化行為評價的結果與員工崗前培訓、薪酬待遇、升遷發(fā)展以及競聘上崗等相掛鉤,將能夠對員工的行為進行有效的約束,實現對員工的行為糾偏,使每一位員工的行為符合組織的期望和流程的要求。

福建省人力資源師證報名時間安排, 內容上:人力資源 不同于以往的重使用而輕培育,現代人力資源把人力資源放到首位,通過對人的潛能的激發(fā)人的活力,使員工能積極創(chuàng)造性地展開工作,從而打破了僅僅對現有人力資源的利用的局限。除此之外,人力資源的不僅體現在的、還貫穿于使用中,將員工素質的貫穿于整個人力資源的。 人力資源既是一門科學又是一門,是科學與的融合,它需要專業(yè)工具與,更需要洞悉人性,有閱人的充足智慧與豐富。人力資源者要成為價值創(chuàng)造者,要致力于貢獻三大核心價值:戰(zhàn)略支撐價值、業(yè)務增長價值、員工發(fā)展價值。

企業(yè)通過牽引機制告訴員工應該前進的方向和應該采取的行為;通過激勵機制給予員工不斷自我價值、能力和業(yè)績的動力;依靠約束機制來確保員工的行為始終處于幫助企業(yè)發(fā)展的軌道之中,而不發(fā)生和偏離;依靠競爭淘汰機制來對不合格的員工進行淘汰。這四大機制形成了一個的人力資源的力學,使得員工在企業(yè)中能夠性地處于狀態(tài),并不斷能力和業(yè)績的。 體系化不足有兩種:一是相同或相似內容各模塊之間規(guī)定不一致,甚至有沖突,讓執(zhí)行者無所適從;二是各模塊之間內容割裂、不銜接,無法形成政策的合力和順暢的流程。體系化不足的具體有很多,本書在前面章節(jié)已述及,在此不再贅述。 當然,各模塊自身建設也要做到位,如果各模塊專業(yè)水準不達標,這樣形成的體系即使再、再協(xié)調又有什么用呢?

 福建省人力資源師證報名時間安排, 當前互聯(lián)網企業(yè)在運作中,"項目式、小團隊"的特征尤為明顯,如的"大中臺,小前臺"、的FT(Feature Team,特征團隊)、韓都衣舍的小組制等。事實上,企業(yè)更像是由不同類型、不同規(guī)模、不同業(yè)務方向的各種小團隊構成的組織,各個小團隊以項目為導向,團隊成員之間通過協(xié)作,致力于共同目標的完成。待項目結束后團隊隨之解散,人員流動至新的項目中。團隊的項目運行往往依靠"大平臺"的支撐,一方面,小團隊需要從平臺端獲取項目所需的產品技術資源和大數據決策支持,實現靈活、地對接,及時客戶的需要、直擊客戶的痛點;另一方面,"大平臺"有效了小團隊的共享資源,保證溝通的直接順暢,信息的不對稱性,在效率的同時,也激發(fā)了員工個體的工作積極性,企業(yè)內部逐漸形成有序的機制。