基于這種人性分析,企業(yè)的基本邏輯有兩種:一種叫文化,一種叫制度。區(qū)別在于,我到底是用一種情緒的力量還是用一種理性的要約,來(lái)驅(qū)動(dòng)人;是用獎(jiǎng)賞為主的還是懲罰為主的,去驅(qū)動(dòng)人。對(duì)于制度者來(lái)說(shuō),首先假定所有的人都是懶惰的、貪婪的,都是要干壞事的,用制度去約束行為,再用一種"重賞之下必有勇夫"的去驅(qū)動(dòng)他們。而文化,首先認(rèn)為人性當(dāng)中有高貴的一面?；氐綄?duì)馬斯洛金字塔的解讀,制度更多是用負(fù)面情緒去人,而文化更多的是用正面情緒去人。這兩種其實(shí)并沒(méi)有本質(zhì)上的優(yōu)劣,都是在不同的下分別有各自的特點(diǎn)。就像仙人掌和水葫蘆這兩種植物,把仙人掌水面上,把水葫蘆沙漠里,它們都不能生長(zhǎng)。它們?cè)诓煌睦?體現(xiàn)了各自不同的優(yōu)勢(shì)。

報(bào)名介紹人力資源師證時(shí)間和報(bào)名時(shí)間定了, 要從人才所有權(quán)思維轉(zhuǎn)為人才使用權(quán)思維。不求人才為我所有,但求人才為我所用。要打造開(kāi)放、跨界、融合的數(shù)字化人才平臺(tái),整合全球人才,全球人才為我所用。

人才供應(yīng)鏈戰(zhàn)略思維。供給側(cè)改革的核心就是品質(zhì)和效率,高品質(zhì)和率背后是高品質(zhì)的人才。作為一個(gè)企業(yè)如何打造優(yōu)質(zhì)的供應(yīng)鏈會(huì)成為人力資源首要任務(wù),轉(zhuǎn)型的問(wèn)題就是人才供給不足,打造的人才供應(yīng)鏈,首先創(chuàng)新人才的供應(yīng)思維,確立全球人才供應(yīng)思維。隨著組織越來(lái)越跨界,產(chǎn)業(yè)越來(lái)越跨界,也就需要人才能夠跨界,如果沒(méi)有跨界的人才企業(yè)很難支撐跨界的產(chǎn)業(yè)生態(tài)。隨著互聯(lián)網(wǎng)的到來(lái),如果把粉絲作為你的人力資本供應(yīng)很重要的組織部分,你的客戶能夠參與到你的產(chǎn)品設(shè)計(jì),以及品牌推廣的,對(duì)重要的粉絲人力資本進(jìn)行有效的,這是人才使用權(quán)供應(yīng)思維。

體系化不足有兩種:一是相同或相似內(nèi)容各模塊之間規(guī)定不一致,甚至有沖突,讓執(zhí)行者無(wú)所適從;二是各模塊之間內(nèi)容割裂、不銜接,無(wú)法形成政策的合力和順暢的流程。體系化不足的具體有很多,本書(shū)在前面章節(jié)已述及,在此不再贅述。 當(dāng)然,各模塊自身建設(shè)也要做到位,如果各模塊專業(yè)水準(zhǔn)不達(dá)標(biāo),這樣形成的體系即使再、再協(xié)調(diào)又有什么用呢? 基于這種人性分析,企業(yè)的基本邏輯有兩種:一種叫文化,一種叫制度。區(qū)別在于,我到底是用一種情緒的力量還是用一種理性的要約,來(lái)驅(qū)動(dòng)人;是用獎(jiǎng)賞為主的還是懲罰為主的,去驅(qū)動(dòng)人。對(duì)于制度者來(lái)說(shuō),首先假定所有的人都是懶惰的、貪婪的,都是要干壞事的,用制度去約束行為,再用一種"重賞之下必有勇夫"的去驅(qū)動(dòng)他們。而文化,首先認(rèn)為人性當(dāng)中有高貴的一面?；氐綄?duì)馬斯洛金字塔的解讀,制度更多是用負(fù)面情緒去人,而文化更多的是用正面情緒去人。這兩種其實(shí)并沒(méi)有本質(zhì)上的優(yōu)劣,都是在不同的下分別有各自的特點(diǎn)。就像仙人掌和水葫蘆這兩種植物,把仙人掌水面上,把水葫蘆沙漠里,它們都不能生長(zhǎng)。它們?cè)诓煌睦?體現(xiàn)了各自不同的優(yōu)勢(shì)。

企業(yè)人力資源貫穿了矛盾,這些矛盾也有主要矛盾和次要矛盾之分,對(duì)于不同的企業(yè)和企業(yè)的不同發(fā)展階段,主要矛盾和次要矛盾是變化的,矛盾的主要方面和次要方面又是可以相互轉(zhuǎn)化的。

報(bào)名介紹人力資源師證時(shí)間和報(bào)名時(shí)間定了, 企業(yè)人力資源貫穿了矛盾,這些矛盾也有主要矛盾和次要矛盾之分,對(duì)于不同的企業(yè)和企業(yè)的不同發(fā)展階段,主要矛盾和次要矛盾是變化的,矛盾的主要方面和次要方面又是可以相互轉(zhuǎn)化的。

KPI指標(biāo)體系 職位說(shuō)明書(shū)僅僅說(shuō)明了組織對(duì)員工行為和工作的基本期望,但如果要從組織戰(zhàn)略和*目標(biāo)達(dá)成的高度來(lái)提出對(duì)員工的期望,則需要建立以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的KPI指標(biāo)體系。KPI指標(biāo)不僅僅是企業(yè)的考核體系,更為重要的在于,它是通過(guò)對(duì)組織戰(zhàn)略的層層分解,形成企業(yè)自上而下的目標(biāo)牽引機(jī)制。通過(guò)KPI,可以讓每個(gè)*、每個(gè)員工都明確,為了實(shí)現(xiàn)組織的戰(zhàn)略,自身應(yīng)該承擔(dān)什么樣的KPI指標(biāo),以及自己應(yīng)該采取什么樣的行動(dòng)來(lái)確保KPI指標(biāo)的達(dá)成。因此可以說(shuō),KPI指標(biāo)體系是形成一個(gè)企業(yè)的牽引機(jī)制的核心職能模塊。 基于用戶價(jià)值導(dǎo)向,企業(yè)可以為人才提供更多的機(jī)會(huì),使其能夠參與到人力資源價(jià)值創(chuàng)造與分配,充分感受企業(yè)對(duì)人才的。邁克爾.波特的"價(jià)值鏈"理論提到,"價(jià)值鏈上的每一項(xiàng)價(jià)值活動(dòng)都會(huì)對(duì)企業(yè)終能夠?qū)崿F(xiàn)多大的價(jià)值造成影響"。在價(jià)值創(chuàng)造環(huán)節(jié),知識(shí)創(chuàng)新者、企業(yè)家和員工共同發(fā)揮重要作用,而其中的主導(dǎo)因素是知識(shí)創(chuàng)新者和企業(yè)家,也就是真正的人才。因此,企業(yè)要人才,通過(guò)合理的薪酬體系設(shè)計(jì)進(jìn)行價(jià)值分配,同時(shí)注重員工的價(jià)值。