一。 兩個基本管理面:
1. 人員管理:無論企業(yè)的人力資源管理發(fā)展到什么程度,都一定是建立在基本的人員信息管理基礎(chǔ)上的。所以人力資源*首要工作就是建立高效合理的人員信息管理系統(tǒng),包括檔案信息要素(如姓名、學(xué)歷、級別、入職時間等)、編號規(guī)則、檔案管理規(guī)定等。有條件的企業(yè)應(yīng)使用數(shù)據(jù)庫進(jìn)行人員信息管理。
2. 崗位管理:這是很多企業(yè)的人力資源*容易忽視的部分。如同建立人員管理檔案一樣,企業(yè)應(yīng)建立崗位管理檔案及相關(guān)體系,也就是我們通常說的崗位說明書體系。一般來說,企業(yè)都會有自己的組織結(jié)構(gòu),對各個基本管理單元的主要職責(zé)及相互間的隸屬關(guān)系進(jìn)行明確說明,而在此之下,還有必要進(jìn)一步細(xì)分,對最小的工作單元——崗位——進(jìn)行明確說明,包括崗位的隸屬、性質(zhì)、設(shè)置該崗位的目的、主要職責(zé)、任職資格等要素,并編制相應(yīng)的崗位編號規(guī)則、崗位管理規(guī)定(什么時候增加、撤消、變更崗位,及此時應(yīng)遵循的流程及相關(guān)手續(xù))等制度。
有了以上兩個基本面,我們就有了進(jìn)一步開展人力資源管理工作的基礎(chǔ),否則任何人力資源工作都將失去著力點(diǎn),變得空洞、失效。
二。 四個支柱:
1. 招聘:建立基本的招聘流程。招聘流程中可包括從如何進(jìn)行招聘預(yù)測、如何提交人員需求、如何進(jìn)行招聘準(zhǔn)備,到如何評估和管理招聘渠道、不同類型員工的甄選流程和基本標(biāo)準(zhǔn),以及招聘的基本原則和思路等,還可將新員工的報到、上崗流程及試用期OJT管理等內(nèi)容也涵蓋進(jìn)去。內(nèi)部招聘作為企業(yè)人員補(bǔ)充的重要途徑,也可制定專門的管理制度。有條件的企業(yè)可考慮建立人才數(shù)據(jù)庫。這樣,至少在具體實(shí)施上,企業(yè)有了一個基本可參照的行為標(biāo)準(zhǔn)和運(yùn)作平臺。
2. 培訓(xùn):簡單來說,培訓(xùn)體系可分為組織體系、流程體系和信息體系。小型企業(yè)的培訓(xùn)一般由人力資源*直接管控,然后與各*經(jīng)理直接合作實(shí)施企業(yè)培訓(xùn);而中大型企業(yè)則可能設(shè)立教育委員會或管理之類的機(jī)構(gòu),以書面形式確定該機(jī)構(gòu)的職權(quán),以求更全面、有效實(shí)施企業(yè)培訓(xùn)。流程體系一般由文件進(jìn)行明確規(guī)定,也就是需要建立基本的培訓(xùn)管理制度體系。在該體系可考慮包含培訓(xùn)管理程序、講師管理制度、課件管理制度等。信息體系一般建立在培訓(xùn)信息管理數(shù)據(jù)庫基礎(chǔ)上,對培訓(xùn)計(jì)劃和日程、培訓(xùn)實(shí)施信息、課件信息、講師信息、員工受訓(xùn)信息等統(tǒng)合控制。這樣,就搭建起了企業(yè)培訓(xùn)的基本運(yùn)作平臺。
3. 考核:不管考核的具體項(xiàng)目和標(biāo)準(zhǔn)如何,首先應(yīng)建立的是基本的考核思路。是基于績效目標(biāo)、還是能力資格進(jìn)行考核?根據(jù)企業(yè)業(yè)務(wù)的實(shí)際特征,更傾向于采用哪種考核模式?生產(chǎn)制造型、研發(fā)型、營銷型、服務(wù)型等各類型企業(yè)應(yīng)采用的考核模式各有不同。企業(yè)的組織構(gòu)成形式、管理水平現(xiàn)狀及企業(yè)文化特征等因素也都制約了對考核方式的選擇。在基本思路確定后,應(yīng)編制基本的考核管理流程,以及相關(guān)的應(yīng)用表格、實(shí)施標(biāo)準(zhǔn),建立考核信息管理平臺,有條件的企業(yè)可利用e-HR系統(tǒng)直接實(shí)施在線考核。確定了考核實(shí)施的基本規(guī)程后,將面臨的是一個更重要的問題,就是考核的結(jié)果如何轉(zhuǎn)換。是升(降)級?加(減)薪?還是僅僅浮動獎金?其中的標(biāo)準(zhǔn)和比例如何?而其中部分內(nèi)容又涉及到了薪酬體系。
4. 薪酬:薪酬體系是人力資源體系中最敏感的部分。簡單地來說,薪酬體系就是企業(yè)對員工利益進(jìn)行分配的規(guī)則,其目的是吸引和激勵更多的適合企業(yè)發(fā)展需要的人才。在構(gòu)建薪酬體系前,首先要了解和分析一些基本因素,切不可盲目設(shè)計(jì)。這些因素包括:企業(yè)經(jīng)營特色和行業(yè)特征、企業(yè)的主體價值觀、企業(yè)需要什么樣的人才;企業(yè)為員工的什么付薪?是能力、職位、還是績效表現(xiàn);企業(yè)目前更注重的是內(nèi)部均衡還是外部競爭;企業(yè)在收入的固定-浮動比例上的定位等。在基本情況得到明確后,才可能設(shè)計(jì)出符合企業(yè)需求的薪資架構(gòu)。然后確定薪資的發(fā)放方式,薪資調(diào)整的管理規(guī)范等。應(yīng)該注意的是,福利作為薪酬體系的重要組成部分,也是需慎重對待、認(rèn)真設(shè)計(jì)的。
搭建起四個基本支柱,意味著企業(yè)人力資源管理的基本管道系統(tǒng)已經(jīng)暢通,但僅僅如此是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的,管道中必須流動起血液,才能真正為企業(yè)輸送營養(yǎng),否則再華麗的體系也只是一種擺設(shè)。這就需要我們認(rèn)真關(guān)注以下這八個交點(diǎn)了,因?yàn)樗鼈儗⒊蔀樘嵘覀內(nèi)肆Y源管理水平的核心部分。
三。 八個交點(diǎn):
1. 人員管理——招聘:人員管理自然是研究人的,當(dāng)它遇上招聘時,產(chǎn)生的就是人員側(cè)評技術(shù)。人員的測評是人力資源工作中非常重要且具挑戰(zhàn)性的工作,主要涉及心理學(xué)領(lǐng)域。其中主要分為招聘上崗流程和測評技術(shù)兩大塊,即通過什么流程既能更有效地篩選候選人,又同時節(jié)約人員、時間和經(jīng)費(fèi)成本,以及采用什么方法和標(biāo)準(zhǔn)能更有效地識別、評估候選人的各項(xiàng)基本特質(zhì),包括知識、技能、個性、意識等。
2. 崗位管理——招聘:崗位管理是研究崗位特征的,體現(xiàn)在招聘上,即崗位的任職資格要求。崗位的任職資格應(yīng)該源于崗位職責(zé),理想狀態(tài)是,崗位職責(zé)的每一條都能在任職資格中得到體現(xiàn),而任職資格中也沒有過于高出崗位職責(zé)的需求。對于很多企業(yè)來說,最突出的毛病就是過于追求人才的高素質(zhì),卻忽視了對崗位的切合度。所以只有真正基于崗位需求的招聘,才是合理有效的。
另外,當(dāng)人員通過招聘在崗位間流動時,就產(chǎn)生了人力資源管理中一個重要環(huán)節(jié)——輪崗。
3. 人員管理——培訓(xùn):如果我們基于人員的自身需求設(shè)計(jì)培訓(xùn),則主要目的是滿足員工提升個人能力、尋求個人職業(yè)發(fā)展的需要,此時課程設(shè)計(jì)的出發(fā)點(diǎn)更注重研究的是個人能力發(fā)展規(guī)律,以提升企業(yè)的整體工作水平。另外,人員管理與培訓(xùn)的結(jié)合點(diǎn)還涉及員工培訓(xùn)信息的管理,通過科學(xué)詳實(shí)的培訓(xùn)記錄對企業(yè)的人才資本增值進(jìn)行系統(tǒng)管控,在有些企業(yè),還專門建立了“人力資源池”,以時刻掌握企業(yè)后備人才的動態(tài)情報。
4. 崗位管理——培訓(xùn):如果我們基于崗位業(yè)務(wù)的需求設(shè)計(jì)培訓(xùn),則主要是滿足崗位勝任及崗位業(yè)務(wù)發(fā)展的需要,此時的課程設(shè)計(jì)更偏向于研究崗位職責(zé)特征,以保障公司各業(yè)務(wù)單元的正常運(yùn)作及持續(xù)性發(fā)展。
另外,當(dāng)人員在崗位間流動產(chǎn)生的培訓(xùn),可謂之轉(zhuǎn)崗培訓(xùn),這也是內(nèi)部招聘/輪崗過程中重要組成部分。
5. 人員管理——考核:就考核的內(nèi)容上說,基本分為對人的考核和對工作的考核,其中對人的考核包括對意識、態(tài)度方面的評價和對工作能力水平的考核。由此可知,要做好人員考核,至少要從人的基本特質(zhì)認(rèn)知和考評技術(shù)兩個方面著手,尤其是對人的基本特質(zhì)和能力特征的研究。企業(yè)在實(shí)施干部選拔時,或企業(yè)本就是基于能力資格建立薪資等級體系時,往往更多地用到這類考核。
6. 崗位管理——考核:所謂對工作的考核,在很多時候體現(xiàn)為業(yè)績考核。在崗位管理體系里,最重要的組成部分就是崗位的職責(zé)說明,而所謂業(yè)績,就是員工對所承擔(dān)職責(zé)的完成程度。所以要做好業(yè)績考核,首先需明確各崗位的職責(zé),不貼近于崗位職責(zé)的業(yè)績考核只會最終流于形式,達(dá)不到將考核作為管理工具的效果。
7. 人員管理——薪酬:對于薪酬體系而言,基本上也可分為因人而設(shè)和因崗而設(shè)兩類習(xí)題?;谌藛T管理的薪酬結(jié)構(gòu),通常會被設(shè)計(jì)成能力資格體系,在某些企業(yè)也體現(xiàn)為年工序列制薪資體系。在這樣的體系里,更多考慮的是工作年限、學(xué)歷、知識技能水平、問題處置能力等要素,并以數(shù)字符號建立起職級體系,以此作為員工成長階梯的標(biāo)志。換而言之,就是根據(jù)人的價值大小確定薪資水平,而不過多考慮員工所承擔(dān)的工作內(nèi)容是否不同。該體系的基本假設(shè)就是,一個人的能力一旦達(dá)到一定水平,或者說某種境界,無論擔(dān)任什么工作,都能發(fā)揮出相應(yīng)水平的作用。純粹意義上的能力資格薪酬體系在結(jié)構(gòu)上比較完備,一般能獲得內(nèi)部平衡上的穩(wěn)定,對于員工的職涯發(fā)展也有一定的指導(dǎo)價值,但在適應(yīng)市場同類崗位的薪資競爭方面會有所欠缺。
8. 崗位管理——薪酬:基于崗位管理的薪酬結(jié)構(gòu),通常會被設(shè)計(jì)成崗位工資制。在這個體系里,主要根據(jù)職責(zé)大小、工作難度和強(qiáng)度、創(chuàng)造價值、崗位風(fēng)險、溝通范圍等因素進(jìn)行崗位價值評估,(目前有很多這類評估工具),也就是根據(jù)崗位本身的價值大小確定薪資水平,而淡化人自身能力大小的因素。該體系的基本假設(shè)是,無論能力水平如何,只要承擔(dān)的工作是相對固定的,那么對企業(yè)所產(chǎn)生的價值就是相對固定的,企業(yè)只能根據(jù)員工創(chuàng)造的價值支付薪水。實(shí)施這類體系時,除進(jìn)行內(nèi)部的崗位價值評估外,還有必要進(jìn)行市場薪資調(diào)查,以確定本企業(yè)的薪資水平基本線,必要時對部分與市場薪資水平差距過大的崗位的薪資進(jìn)行調(diào)整,以保全企業(yè)關(guān)鍵人才。
以上兩類薪酬體系孰劣孰優(yōu),不好做出評判,但若能將兩類體系的優(yōu)勢整合在一起,梳理出適合本企業(yè)需要的新的薪酬體系,恐怕是人力資源管理者應(yīng)更多考慮的問題。
由以上分析可以看出,開展人力資源管理工作,人員管理體系和崗位管理體系是基礎(chǔ),而基礎(chǔ)中的基礎(chǔ)就是建立完備、有效的人員檔案(信息)系統(tǒng)和崗位檔案(信息)系統(tǒng)。不僅如此,還應(yīng)投入相當(dāng)?shù)木M(jìn)行人員和崗位的研究,以給人力資源管理實(shí)戰(zhàn)提供厚實(shí)的基礎(chǔ)。對于很多企業(yè)來說,雖一般都會建立人員檔案,卻往往忽視了崗位檔案(崗位說明書體系)系統(tǒng),或者勉強(qiáng)編制了崗位說明書,也沒有認(rèn)真對待和實(shí)際落實(shí)、運(yùn)用。這樣,人力資源管理就瘸腳走路,自然難以走得順暢。
而僅局限于建立基本管理面,也無法對企業(yè)經(jīng)營產(chǎn)生實(shí)際應(yīng)用價值,只有進(jìn)而研究四個支柱、以及支柱與基本面相交產(chǎn)生八個交點(diǎn)衍生出的管理需求,才能將企業(yè)人力資源管理推上一個新的層次。