即使在信貸緊縮的過去12個(gè)月里，媒體上每天仍充斥著兼并和收購的信息。在2008年，微軟意圖收購雅虎；達(dá)美航空公司和西北航空公司也正在努力地實(shí)施復(fù)雜的整合工作；美國聯(lián)合技術(shù)公司也盯上了迪堡以及其他幾家公司……但是大量的研究顯示，絕大多數(shù)的合并都沒能為股東創(chuàng)造價(jià)值。一份對全球參與過并購的250名執(zhí)行官的調(diào)查顯示，只有十分之三的合并為股東創(chuàng)造了價(jià)值，而并購失敗的四個(gè)最主要原因，中有兩個(gè)都是因?yàn)楹喜㈦p方的公司沒能夠很好地聯(lián)合。

    為什么新合并的公司通常都不能實(shí)現(xiàn)合并案最初的設(shè)想？我們的研究顯示，很大部分的原因就在于，合并雙方的高層管理團(tuán)隊(duì)沒能很快地建立并保持良好協(xié)作關(guān)系對公司進(jìn)行管理，而是扔下一個(gè)爛攤子。對于一個(gè)合并后新成立的公司，要想建立成功的管理團(tuán)隊(duì)，首先，管理團(tuán)隊(duì)的成員間必須要有相互的信任、共同的愿景、明確的角色分工、制定并且就發(fā)展計(jì)劃達(dá)成一致意見，但是，往往很多新公司中這些條件都不具備。更不幸地的是，股東們也總是急功近利，他們希望從公司合并那天起就能看到成效。

    對任何一位參加并購談判的主管而言，在談判中，他們要代表各自股東的利益，但是在談判完成后卻又必須從“競爭對手”變成“相互信任的同事”。參加了2005年Adobe公司并購Macromedia公司談判的斯蒂芬。愛洛普告訴我們，“作為Macromedia公司的CEO，我對自己的角色承擔(dān)著義務(wù)。過去我必須為Macromedia而奮斗，但是接下來，我將會(huì)成為Adobe的一名新員工，這就要求我們雙方都忘記以前各自的目標(biāo)和方向，開始一起共同工作?！?/SPAN>

    也還有其他的挑戰(zhàn)需要面對。一些執(zhí)行官或許會(huì)對談判方式存有異議或者對談判結(jié)果表達(dá)不滿，例如對合并后自己的頭銜、職位和報(bào)酬感到不滿意。一些留任新公司的高層管理人員可能獲得新的利益，從而引起別人的嫉妒，于是影響到他們對合并案的忠誠度；另一些主管會(huì)覺得自己只是迫于無奈而被動(dòng)地接受合并結(jié)果，所以不會(huì)對合并帶來的新機(jī)遇感到興奮。如果高管團(tuán)隊(duì)的成員都只是“逆來順受”地接受合并結(jié)果，很難想象這樣的團(tuán)隊(duì)能夠成功。

    在過去兩年中，我們參與了一些項(xiàng)目，在這些項(xiàng)目里，我們致力于確認(rèn)成功高管團(tuán)隊(duì)的成功關(guān)鍵因素。在這期間，我們有機(jī)會(huì)調(diào)查了一些在公司合并后仍然擔(dān)任新公司高管團(tuán)隊(duì)成員的原公司主管，了解了他們的奮斗經(jīng)歷。通過這些研究，我們確認(rèn)了六條主要的準(zhǔn)則，來幫助執(zhí)行官和董事會(huì)建立（或重建）有效的高層管理團(tuán)隊(duì)。針對每條準(zhǔn)則，我們都提供一些*實(shí)踐的案例。前三條建議關(guān)注于公司在合并后所開展的活動(dòng)應(yīng)該盡早舉行，并且貫穿整個(gè)整合的過程。第四和第五條建議是關(guān)于整合過程中將會(huì)遇到的最艱難的挑戰(zhàn)。*一條是說合并后的公司活動(dòng)應(yīng)該盡可能合理并最終使之成為新公司的一種習(xí)慣。

    準(zhǔn)則一：減少角色的模糊性

    盡管并購總是被認(rèn)為是在增加技術(shù)、產(chǎn)品或市場份額，或?qū)崿F(xiàn)公司間的協(xié)同效應(yīng)，但不可避免的，它還會(huì)涉及到人和人的能力。員工不像智力資本、實(shí)物資產(chǎn)或客戶名單，他們能夠自由流動(dòng)。由于很多員工都掌握著非常有價(jià)值的知識，所以，一定要關(guān)注員工的需求從而降低他們離職的可能性。員工在公司合并早期離職最主要的原因就在于角色的模糊性：當(dāng)員工在合并后的新公司里前途不明朗時(shí)，他們就會(huì)考慮尋找其他的機(jī)會(huì)。更糟糕的是，并購謠言從來只會(huì)越傳越兇。這樣，謠言加上不確定性引發(fā)的焦慮感，會(huì)使得優(yōu)秀的員工為自保而考慮跳槽。

    建議：合并后的新公司必須竭盡所能去控制員工的流動(dòng)——很多在并購*慮跳槽的員工對組織和團(tuán)隊(duì)而言都非常重要。甲骨文公司的CEO拉里。埃里森從甲骨文公司并購仁科公司的經(jīng)驗(yàn)看來，認(rèn)為合并后的公司應(yīng)該即刻著手采取措施消除與員工有關(guān)的模糊性，讓員工能夠知道前進(jìn)的方向并立刻開展有效的工作。接下來，要積極評估協(xié)議雙方公司的人力資源狀況，其中也包括評估保留員工的風(fēng)險(xiǎn)?；萜展救肆Y源副總裁琳達(dá)。夏基說“我們先使用評估工具來了解合并所帶來的人員問題，然后制定規(guī)劃以確保我們在存在風(fēng)險(xiǎn)的任何領(lǐng)域里都能采取恰當(dāng)?shù)男袆?dòng)加以應(yīng)對。這一步很關(guān)鍵，因?yàn)樗梢詭椭覀冊黾訉?shí)現(xiàn)并購預(yù)期設(shè)想的幾率。”

    同時(shí)，選擇留下來的管理者也很可能是出于他們自己的某些考量，而非出于對公司的熱愛。例如一些可能因?yàn)槁毼活^銜或是金錢，另一些則可能基于平衡生活和工作需要的考慮。湯姆。霍根現(xiàn)在是惠普軟件部的高級副董事，作為CEO，他帶領(lǐng)Vignette集團(tuán)實(shí)施了三個(gè)并購案?；貞浧疬@段經(jīng)歷，他說“一些團(tuán)隊(duì)成員會(huì)懷有其他的目的，另一些人也會(huì)安心呆在董事會(huì)，費(fèi)力挽留他們只會(huì)帶來更大的危害。”

    準(zhǔn)則二：慎重地了解團(tuán)隊(duì)成員必不可缺

    管理團(tuán)隊(duì)在并購中可能出現(xiàn)的第二個(gè)弱點(diǎn)，是沒有對團(tuán)隊(duì)中的管理者進(jìn)行慎重的了解和認(rèn)識，這一現(xiàn)象也反映了高管團(tuán)隊(duì)經(jīng)驗(yàn)的缺乏。我們在調(diào)查時(shí)驚奇地發(fā)現(xiàn)，有如此多的高管說他們對團(tuán)隊(duì)成員的看法會(huì)受并購過程中所得到的信息的影響。正如以為執(zhí)行官所說：“在達(dá)成協(xié)議的過程中，你會(huì)與對手保持一定的距離，因?yàn)槟悴恢澜酉聛硎虑闀?huì)怎樣發(fā)展。在這種敵對的環(huán)境中，你會(huì)對對方形成一些看法，雖然這些看法并不一定和實(shí)際情況一致。”

    具有諷刺意味的是，雖然極少有協(xié)議是完全在數(shù)字表格的基礎(chǔ)上達(dá)成，但是絕大多數(shù)公司關(guān)于收集、分析財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)的培訓(xùn)課程要比收集、分析人力資源數(shù)據(jù)的培訓(xùn)課程多得多?；蛟S是由于高管們對數(shù)字分析駕輕就熟，他們的專長就是收集并分析財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)。這也意味著新成立的、尚且搖搖欲墜的高層管理團(tuán)隊(duì)還是沒有足夠重視起對人力資源信息的關(guān)注。就好像分析財(cái)務(wù)一樣，如果有關(guān)人力資源的信息不夠，最終的人力資源決策也肯定不好。

    建議：對于即將領(lǐng)導(dǎo)新公司的主管們給予足夠的關(guān)注和重視。執(zhí)行官們通常認(rèn)為慎重地調(diào)查人力資源信息只是解釋管理決策的一種捷徑，而并不是那么關(guān)鍵。即使協(xié)議雙方的工作人員都提供了有關(guān)人力資源的完備的信息，人力資源的因素在合并議案的制定和戰(zhàn)略規(guī)劃中也只起著非常有限的作用。我們的研究結(jié)論顯示，如果錯(cuò)誤地片面相信部分高管，會(huì)使這個(gè)團(tuán)隊(duì)過低估計(jì)并購所帶來的人員管理的復(fù)雜性和微妙性。就像一個(gè)對并購有豐富經(jīng)驗(yàn)的人士告訴我們：“我們自己給自己造成了很不必要的麻煩”。只有當(dāng)團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者投入精力去了解新成員，知道他們是什么樣的人，并且知道如何分配任務(wù)讓他們?nèi)?shí)現(xiàn)新的使命時(shí)，并購才有可能成功。嘗試了解隊(duì)員這一任務(wù)是艱巨的，但并非不可以實(shí)現(xiàn)。微軟、通用和惠普公司都是這方面的成功例子，他們都能有效地整合新的團(tuán)隊(duì)成員來支持公司的新任務(wù)和新使命。正如上文所說，公司并購所涉及到的所有員工都會(huì)對個(gè)人的未來產(chǎn)生極大的不確定性，但是這些人也同樣想知道新公司會(huì)需要什么樣的人才或技能。明確告訴員工，合并塵埃落定后，那些有能力的員工將會(huì)在合并后新公司中有一席之地——不管他們原本屬于哪一方企業(yè)，做到這一點(diǎn)很關(guān)鍵。但是要做到這一點(diǎn)，必須首先要清楚了解員工們所擁有的技能和能力。

    準(zhǔn)則三：承認(rèn)舊習(xí)難改，但并非所有舊習(xí)都應(yīng)該保留

    每家公司都形成并保留一些慣例，原因很簡單，那就是它們有效。員工在充滿不確定的時(shí)候特別傾向于堅(jiān)持這些慣例，即使是在公司合并時(shí)也不例外。事實(shí)上，每個(gè)人都會(huì)對這樣的話很熟悉“在這里我們就是這樣做的”或“我們公司的做法比這個(gè)更好”。當(dāng)然，這種反應(yīng)的錯(cuò)誤之處在于，它將“我們”重新定義了，高層管理團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)該要認(rèn)真地明確新公司所希望行為。

    建議：應(yīng)該識別習(xí)慣怎樣為不同的工作群體服務(wù)，了解它們是怎樣影響績效以及它們在新公司中所扮演的角色。領(lǐng)導(dǎo)者必須快速地辨明哪些習(xí)慣能夠*地支持企業(yè)績效的提高。前Macromedia公司的CEO斯蒂芬。愛洛浦告訴我們“即使只有很小的跡象表明原來公司的員工愿意聆聽和學(xué)習(xí)新的知識，都值得付出巨大的成本。如果員工認(rèn)為自己已經(jīng)被否定了，以后也不會(huì)有人再聽取他們的意見，那么合并后的公司前景也不會(huì)好到哪去?！睈勐迤窒蛭覀兠枥L了分別來自Adobe公司和Macromedia公司的高管們是如何共同工作，然后分別確定下這些因素：技術(shù)、文化、價(jià)值觀，每一個(gè)都被高管們譽(yù)為“最有價(jià)值的資產(chǎn)”，他們絕不想在并購之后就將其拋諸腦后。愛洛浦說“我們（Macromedia公司）知道我們正在失去公司的名稱和大樓，但是比這些更重要的是被我們珍視的軟實(shí)力。一個(gè)這方面的例子就是軟件部被我們稱為同步發(fā)展的程序，它非常聚焦于客戶，所以大家一致認(rèn)為應(yīng)該將它保留下來。另一個(gè)我們會(huì)習(xí)慣的就是工作場所的設(shè)計(jì)方式。在整合過程中，我們與Adobe的人員共同分享這些有價(jià)值的習(xí)慣。*，我們能夠‘保留一些我們重視的文化資產(chǎn)’。這并不是可有可無的小事，它讓我們在轉(zhuǎn)變的過程中感到很舒服?！?/SPAN>

    準(zhǔn)則四：不要容忍“錯(cuò)誤的行為”

    我們的研究顯示，管理團(tuán)隊(duì)中普遍存在著三種有害行為：幫派主義、信息不對稱和破壞決策。幫派活動(dòng)通常是在并購活動(dòng)帶來不確定性的時(shí)候出現(xiàn)。不確定性促使個(gè)體與他們信任的人結(jié)成一體，于是便產(chǎn)生了幫派。幫派主義對公司有害，因?yàn)樗鼘?dǎo)致了高層管理團(tuán)隊(duì)內(nèi)部的信息不對稱，并且減慢了團(tuán)隊(duì)的發(fā)展速度。如果一旦獲得了正式的職位，原公司的高管會(huì)認(rèn)為自己理所當(dāng)然已經(jīng)是管理團(tuán)隊(duì)的一份子，所以就會(huì)就獨(dú)自占有所有相關(guān)信息。為了避免與新的團(tuán)隊(duì)成員合作，小團(tuán)體會(huì)在正式會(huì)議之前或之后開展*會(huì)議，并且把其他人排除在*會(huì)議之外。這種排擠外人的做法很明顯會(huì)限制管理團(tuán)隊(duì)中新成員工作的有效性，更糟的是，它同時(shí)也會(huì)限制整個(gè)團(tuán)隊(duì)的有效性。正如一名高管告訴我們的那樣“合并之后的執(zhí)行問題非常困難，因?yàn)槿藗兌枷氪_保自己的地位，從而都施加壓力，迫使最初的決策一次次做出修改。除非每個(gè)人都能意識到底誰為哪個(gè)決策承擔(dān)責(zé)任，否則這種狀況只會(huì)不斷弱化公司的執(zhí)行力?！?/SPAN>

    建議：要想突破這個(gè)困境，需要強(qiáng)有力的領(lǐng)導(dǎo)力，并且樹立非常公開的團(tuán)隊(duì)形象。為管理團(tuán)隊(duì)選擇成員需要徹底的考慮清楚：追逐政治名譽(yù)或只為自我利益服務(wù)都會(huì)對團(tuán)隊(duì)有害。從團(tuán)隊(duì)成立的早期，就應(yīng)該努力地建設(shè)性地管理團(tuán)隊(duì)沖突，讓分裂、功能失調(diào)、無效和幫派性的行為慢慢消失。最重要的是設(shè)定一個(gè)需要全體團(tuán)隊(duì)成員共同努力、相互合作才能完成的目標(biāo)。從長期來講，這一目標(biāo)要有利于新組織的成功。而一些短期目標(biāo)，就應(yīng)該包含一些有利于并購整合的活動(dòng)。這樣會(huì)促使為自我利益服務(wù)的行為變?yōu)闉檎麄€(gè)團(tuán)隊(duì)服務(wù)，鼓勵(lì)合作的行為和規(guī)范，并且能早日創(chuàng)造一個(gè)充滿活力的團(tuán)隊(duì)。

    準(zhǔn)則五：堅(jiān)定不移又充滿耐心地朝目標(biāo)邁進(jìn)

    并購?fù)瓿傻臅r(shí)候是非常值得高興的時(shí)刻，但是也不能高興的太早，因?yàn)槠髽I(yè)的磨合期會(huì)有更多的困難出現(xiàn)。新成立的團(tuán)隊(duì)需要時(shí)間來培養(yǎng)信任、默契和協(xié)作關(guān)系。高管團(tuán)隊(duì)可能會(huì)進(jìn)入新的成員或者舊有的成員會(huì)擔(dān)任新的角色。新的組織結(jié)構(gòu)、人力資源管理體系以及流程等都需要重新設(shè)定。就像一位并購經(jīng)驗(yàn)豐富的人士所說：“一旦組織系統(tǒng)和流程被合理的整合，你就能使兩個(gè)組織*化地運(yùn)作?！边@一觀點(diǎn)也得到了達(dá)美航空公司的執(zhí)行副總裁麥克坎貝爾的贊同，他認(rèn)為達(dá)美航空公司和西北航空公司的合并創(chuàng)造了新的形勢，就好像諾亞方舟：好事都成雙。

    以為高層團(tuán)隊(duì)在變革期間會(huì)努力推動(dòng)公司發(fā)展的想法并不現(xiàn)實(shí)。同時(shí)，從專家到投資人到顧客，每個(gè)人都會(huì)急切地想要知道新的團(tuán)隊(duì)是否能夠通過新公司的成立而獲得成功。行動(dòng)過于遲緩和過于迅速會(huì)產(chǎn)生相同的威脅，既然如此，從容不迫而又堅(jiān)定不移地向目標(biāo)靠近就是最明智的做法——既要制定明確的發(fā)展計(jì)劃，同時(shí)又能在按部就班的執(zhí)行計(jì)劃后獲得成功。

    建議：在考慮新團(tuán)隊(duì)關(guān)系脆弱性的需要和要求新團(tuán)隊(duì)創(chuàng)造業(yè)績的需要之間存在一個(gè)平衡點(diǎn)，而如何推動(dòng)這個(gè)平衡點(diǎn)前進(jìn)就是最困難的挑戰(zhàn)。但是這樣做的前提是認(rèn)真地評價(jià)高層管理團(tuán)隊(duì)以及它向目標(biāo)先進(jìn)的意愿。如果高層管理團(tuán)隊(duì)中的新成員占了很大比例或者成員改換了角色，這時(shí)就應(yīng)該要多加注意了。即使這種角色的改變并不重要，但重要的是他們領(lǐng)導(dǎo)著一個(gè)新的公司，這個(gè)事實(shí)不容忽視。我們的研究發(fā)現(xiàn)，通常人們都會(huì)錯(cuò)誤地假定高管團(tuán)隊(duì)成員間能夠相互信任，非常清楚職位間的界限，了解新組織中的種種關(guān)系以及對組織的發(fā)展戰(zhàn)略達(dá)成了一致意見。這里的關(guān)鍵是關(guān)注團(tuán)隊(duì)的發(fā)展就是關(guān)注團(tuán)隊(duì)本身。一定要為團(tuán)隊(duì)運(yùn)作和溝通的方式以及成員多樣化的角色分工制定標(biāo)準(zhǔn)，以此來支持商定好的使命。*，高管團(tuán)隊(duì)需要就新公司的使命和愿景達(dá)成一致，以便能夠精確、統(tǒng)一地將它們傳達(dá)給所有的組織成員。一位并購經(jīng)驗(yàn)豐富的人士說：“高管們有時(shí)候沒能意識到他們正在創(chuàng)造新的愿景，而這些愿景與他們在前任公司所面對的并不一樣。”只有當(dāng)真正理解了這一點(diǎn)，高管團(tuán)隊(duì)才能夠有效地促進(jìn)企業(yè)發(fā)展。

    準(zhǔn)則六：歷數(shù)優(yōu)點(diǎn)——然后稱頌它——記?。翰①徥悄愕男沂?/STRONG>