近年米，*谷地印刷業(yè)陰友展以及技術(shù)水平的提高，對印刷企業(yè)的一線員工特別是印刷機機長的樸務(wù)素質(zhì)和技術(shù)水平的要求也越來越高。作為企業(yè)，應(yīng)考慮如何制定機長的工資，激發(fā)其主觀能動性，印出好活，印出精品，為企業(yè)創(chuàng)造更高的利潤。
從影響企業(yè)的績效因素角度來看，內(nèi)部的公平性比外部的竟爭性更為重要。所以，只有在制定薪酬時將這種差別體現(xiàn)出來，才能對員工形成有效的激勵。正因如此，許多企業(yè)都試圖尋求一種科學(xué)的方法對個人績效進行衡量并與薪酬掛鉤。
企業(yè)根據(jù)市場和自身情況的變化適時進行薪酬調(diào)整的舉措是非常正常的，但是如果認為越是經(jīng)常調(diào)整越能保證公平性則是錯誤的。員工薪酬的背后其實包含著員工與企業(yè)問諸多方面的約定和承諾，而這些約定和承諾需要一定的周期來履行。如果企業(yè)不斷進行薪酬調(diào)整，就意味著單方面修改約定和承諾，這樣會使員工無所適從，企業(yè)也難以形成一個公平的標準。
盡管打破平均主義和大鍋飯已經(jīng)成為一個響亮的口號，但是許多管理者，特別是國企管理者對于拉開企業(yè)內(nèi)部的收入差距仍然心存疑慮，認為差距較大會增加員工的不公平感。事實上，更容易給人造成不公平感的是企業(yè)薪酬制度的不明確、不穩(wěn)定及不合理。事實上，在我國，越是內(nèi)部收入差距較大的行業(yè)，往往越是具有競爭力，發(fā)展較為迅速的行業(yè)。
印刷企業(yè)的管理者常常遇到員工在私下抱怨對現(xiàn)有薪酬不滿的問題。那么，如何解決這樣的問題呢?一般可以從以下三個方面著手：
首先，企業(yè)本身必須制定合理的組織結(jié)構(gòu)，由此確定各職位對于企業(yè)的相對價值。例如：印刷機機長的薪酬水準通常應(yīng)高于輔助性員工。為什么?因為印刷機機長負責促成產(chǎn)品結(jié)果。如果薪酬結(jié)構(gòu)中未妥善地明確各職位之間的薪酬水準差異，員工往往會對此產(chǎn)生不滿隋緒。因此，管理者需要確保企業(yè)具備一個合理的職位評估體系和程序，由此確定各職位之間的相對差異并通過薪酬水準來體現(xiàn)這一差異。
其次，管理者需要確保企業(yè)的薪酬水準具備一定的競爭力。這里所說的薪酬競爭力是指相對市場中同行業(yè)的企業(yè)而言具有一定的競爭力。然后根據(jù)這一信息制定一個富有競爭力的薪酬結(jié)構(gòu)。不過，為確保長期競爭力，制定與市場水準相符的工資結(jié)構(gòu)將有助于企業(yè)吸引和留住企業(yè)所需要的優(yōu)秀人才。
*，管理者就可以通過浮動薪酬來增加員工的現(xiàn)金收入。合理的薪酬結(jié)構(gòu)應(yīng)包括基本工資、現(xiàn)金津貼和浮動獎金。
機長工資的合理才能提高工作效率，保證產(chǎn)品質(zhì)量。
就目前來看，印刷企業(yè)機長工資體制都是以固定工資和計件工資為主。對于一些小型印刷企業(yè)，它們的活源比較少、比較雜，像這樣的印刷企業(yè)絕大多數(shù)以固定工資為主(固定的月薪)。對于有一定規(guī)模、有固定活源、生產(chǎn)任務(wù)較大的印刷企業(yè)，是以計件工資為主，即短版活按版計算，長版活按色令或轉(zhuǎn)數(shù)計算，同時企業(yè)本身都有自己的工資體系。
無論固定工資也好，計件工資也罷，它們都有自身的弊病。例如計件工資，現(xiàn)在絕大多數(shù)印刷廠都是24小時生產(chǎn)，實行兩班制(每班12小時)。如果在本班遇到一份比較難印的活，而且質(zhì)量要求非常高，機長一看要想印好這個活非常浪費時間，這樣就會影響他的產(chǎn)量，而且弄不好還會被扣產(chǎn)量及相應(yīng)的工資。所以，他就會把這份活放到*直到推到下個班，這樣就會打亂整個車間的生產(chǎn)部署，最終還有可能影響交貨時間，甚至影響到企業(yè)的信譽。遇到這種情況，也是生產(chǎn)*比較頭痛的事。
那么，我們能不能在機長工資體制上想點辦法呢?既能提高工作效率、保證產(chǎn)品質(zhì)量及生產(chǎn)任務(wù)的正常進行，又能留住企業(yè)所需要的優(yōu)秀人才。我們不妨采用“計時工資”來試一試。所謂“計時工資”就是在當班時問必須完成生產(chǎn)*所安排的生產(chǎn)任務(wù)，否則就會在機長的固定月薪中扣出一定的工資(但這種懲罰是比較重的)。
例如，某印刷企業(yè)有一臺半開四色印刷機，機長的月薪為6OOO元。根據(jù)這臺設(shè)備的生產(chǎn)能力，我們把印數(shù)不同的活件的工作量按時間來定。
1．四色套印短版活工作任務(wù)量印數(shù)在500以下的，根據(jù)印刷品的難易程度每小時2～3套版；印數(shù)在1OO0(含1OO0)以下的，每4O分鐘1套版；
印數(shù)在1000~2000(含2000)的，每5O分鐘1套版；
印數(shù)在2000~3000(含3000)的，每6O分鐘1套版。
2．四色套印長版活(印數(shù)3000以上)工作任務(wù)量
根據(jù)上面這兩種方案，企業(yè)可以制定出一套合理的獎懲條例。如在當月按時完成生產(chǎn)任務(wù)且保證產(chǎn)品質(zhì)量的前提下獎勵機長1000元；出現(xiàn)難印的活推到下一班或隨意打亂生產(chǎn)*安排的印刷順序(把不好印刷的放在*)者，一次罰款1000元；在當班沒有完成規(guī)定的生產(chǎn)任務(wù)，按剩下的任務(wù)量計算出時間，然后在6000元月薪中扣出相應(yīng)的工資(用固定工資計算出每小時的工資)。當然，當班提前完成任務(wù)量的可以向生產(chǎn)負責人要活，也將給予相應(yīng)的獎勵。同時，對于出現(xiàn)質(zhì)量問題和缺數(shù)的，還要制定出一套合理的扣款條例。
但不管印刷廠采用哪種工資體制，作為生產(chǎn)負責人也包括機長本身，不要忘記了輔助工作人員(主要是機長的助手)，他們也是一個非常重要的棋子。這就要求企業(yè)的生產(chǎn)*，在制定出一套完整而且合理的工資體系的同時，要求各工序的負責人要協(xié)調(diào)好員工之間的關(guān)系。這樣才能提高工作效率，保證生產(chǎn)進度的正常進行及產(chǎn)品質(zhì)量的不斷提高 。
從影響企業(yè)的績效因素角度來看，內(nèi)部的公平性比外部的竟爭性更為重要。所以，只有在制定薪酬時將這種差別體現(xiàn)出來，才能對員工形成有效的激勵。正因如此，許多企業(yè)都試圖尋求一種科學(xué)的方法對個人績效進行衡量并與薪酬掛鉤。
企業(yè)根據(jù)市場和自身情況的變化適時進行薪酬調(diào)整的舉措是非常正常的，但是如果認為越是經(jīng)常調(diào)整越能保證公平性則是錯誤的。員工薪酬的背后其實包含著員工與企業(yè)問諸多方面的約定和承諾，而這些約定和承諾需要一定的周期來履行。如果企業(yè)不斷進行薪酬調(diào)整，就意味著單方面修改約定和承諾，這樣會使員工無所適從，企業(yè)也難以形成一個公平的標準。
盡管打破平均主義和大鍋飯已經(jīng)成為一個響亮的口號，但是許多管理者，特別是國企管理者對于拉開企業(yè)內(nèi)部的收入差距仍然心存疑慮，認為差距較大會增加員工的不公平感。事實上，更容易給人造成不公平感的是企業(yè)薪酬制度的不明確、不穩(wěn)定及不合理。事實上，在我國，越是內(nèi)部收入差距較大的行業(yè)，往往越是具有競爭力，發(fā)展較為迅速的行業(yè)。
印刷企業(yè)的管理者常常遇到員工在私下抱怨對現(xiàn)有薪酬不滿的問題。那么，如何解決這樣的問題呢?一般可以從以下三個方面著手：
首先，企業(yè)本身必須制定合理的組織結(jié)構(gòu)，由此確定各職位對于企業(yè)的相對價值。例如：印刷機機長的薪酬水準通常應(yīng)高于輔助性員工。為什么?因為印刷機機長負責促成產(chǎn)品結(jié)果。如果薪酬結(jié)構(gòu)中未妥善地明確各職位之間的薪酬水準差異，員工往往會對此產(chǎn)生不滿隋緒。因此，管理者需要確保企業(yè)具備一個合理的職位評估體系和程序，由此確定各職位之間的相對差異并通過薪酬水準來體現(xiàn)這一差異。
其次，管理者需要確保企業(yè)的薪酬水準具備一定的競爭力。這里所說的薪酬競爭力是指相對市場中同行業(yè)的企業(yè)而言具有一定的競爭力。然后根據(jù)這一信息制定一個富有競爭力的薪酬結(jié)構(gòu)。不過，為確保長期競爭力，制定與市場水準相符的工資結(jié)構(gòu)將有助于企業(yè)吸引和留住企業(yè)所需要的優(yōu)秀人才。
*，管理者就可以通過浮動薪酬來增加員工的現(xiàn)金收入。合理的薪酬結(jié)構(gòu)應(yīng)包括基本工資、現(xiàn)金津貼和浮動獎金。
機長工資的合理才能提高工作效率，保證產(chǎn)品質(zhì)量。
就目前來看，印刷企業(yè)機長工資體制都是以固定工資和計件工資為主。對于一些小型印刷企業(yè)，它們的活源比較少、比較雜，像這樣的印刷企業(yè)絕大多數(shù)以固定工資為主(固定的月薪)。對于有一定規(guī)模、有固定活源、生產(chǎn)任務(wù)較大的印刷企業(yè)，是以計件工資為主，即短版活按版計算，長版活按色令或轉(zhuǎn)數(shù)計算，同時企業(yè)本身都有自己的工資體系。
無論固定工資也好，計件工資也罷，它們都有自身的弊病。例如計件工資，現(xiàn)在絕大多數(shù)印刷廠都是24小時生產(chǎn)，實行兩班制(每班12小時)。如果在本班遇到一份比較難印的活，而且質(zhì)量要求非常高，機長一看要想印好這個活非常浪費時間，這樣就會影響他的產(chǎn)量，而且弄不好還會被扣產(chǎn)量及相應(yīng)的工資。所以，他就會把這份活放到*直到推到下個班，這樣就會打亂整個車間的生產(chǎn)部署，最終還有可能影響交貨時間，甚至影響到企業(yè)的信譽。遇到這種情況，也是生產(chǎn)*比較頭痛的事。
那么，我們能不能在機長工資體制上想點辦法呢?既能提高工作效率、保證產(chǎn)品質(zhì)量及生產(chǎn)任務(wù)的正常進行，又能留住企業(yè)所需要的優(yōu)秀人才。我們不妨采用“計時工資”來試一試。所謂“計時工資”就是在當班時問必須完成生產(chǎn)*所安排的生產(chǎn)任務(wù)，否則就會在機長的固定月薪中扣出一定的工資(但這種懲罰是比較重的)。
例如，某印刷企業(yè)有一臺半開四色印刷機，機長的月薪為6OOO元。根據(jù)這臺設(shè)備的生產(chǎn)能力，我們把印數(shù)不同的活件的工作量按時間來定。
1．四色套印短版活工作任務(wù)量印數(shù)在500以下的，根據(jù)印刷品的難易程度每小時2～3套版；印數(shù)在1OO0(含1OO0)以下的，每4O分鐘1套版；
印數(shù)在1000~2000(含2000)的，每5O分鐘1套版；
印數(shù)在2000~3000(含3000)的，每6O分鐘1套版。
2．四色套印長版活(印數(shù)3000以上)工作任務(wù)量
根據(jù)上面這兩種方案，企業(yè)可以制定出一套合理的獎懲條例。如在當月按時完成生產(chǎn)任務(wù)且保證產(chǎn)品質(zhì)量的前提下獎勵機長1000元；出現(xiàn)難印的活推到下一班或隨意打亂生產(chǎn)*安排的印刷順序(把不好印刷的放在*)者，一次罰款1000元；在當班沒有完成規(guī)定的生產(chǎn)任務(wù)，按剩下的任務(wù)量計算出時間，然后在6000元月薪中扣出相應(yīng)的工資(用固定工資計算出每小時的工資)。當然，當班提前完成任務(wù)量的可以向生產(chǎn)負責人要活，也將給予相應(yīng)的獎勵。同時，對于出現(xiàn)質(zhì)量問題和缺數(shù)的，還要制定出一套合理的扣款條例。
但不管印刷廠采用哪種工資體制，作為生產(chǎn)負責人也包括機長本身，不要忘記了輔助工作人員(主要是機長的助手)，他們也是一個非常重要的棋子。這就要求企業(yè)的生產(chǎn)*，在制定出一套完整而且合理的工資體系的同時，要求各工序的負責人要協(xié)調(diào)好員工之間的關(guān)系。這樣才能提高工作效率，保證生產(chǎn)進度的正常進行及產(chǎn)品質(zhì)量的不斷提高 。
