曾經(jīng)有這樣一個(gè)小故事，是說(shuō)有一把堅(jiān)實(shí)的大鎖掛在鐵門上，一根鐵桿費(fèi)了九牛二虎之力，還是無(wú)法將它撬開。鑰匙來(lái)了，它瘦小的身子鉆進(jìn)鎖孔，只輕輕一轉(zhuǎn)，那大鎖就啪地一聲打開了。鐵桿奇怪地問(wèn)：為什么我費(fèi)了那么大力氣也打不開，而你卻輕而易舉地就把它打開了呢？鑰匙說(shuō)：因?yàn)槲易盍私馑男摹?br>
現(xiàn)在很多企業(yè)內(nèi)部也存在著這樣的問(wèn)題：企業(yè)人員流動(dòng)過(guò)快，員工與企業(yè)間的矛盾日益加深。企業(yè)的決策者們也是花了很多力氣去解決這個(gè)問(wèn)題，但是在這過(guò)程中，似乎一直都有一把無(wú)法打開的大鎖橫在中間，讓人頭疼。究其原因就是沒(méi)有做到對(duì)癥下藥，沒(méi)能去了解他的“心”。
首先讓我們來(lái)看看大鎖形成的原因，看一下是什么造成企業(yè)員工內(nèi)部滿意度較低，員工對(duì)企業(yè)沒(méi)有責(zé)任感、忠誠(chéng)度，企業(yè)讓員工沒(méi)有安全感、歸屬感。
*、由于現(xiàn)在我國(guó)勞動(dòng)力市場(chǎng)“供大于求”的特殊現(xiàn)象，使企業(yè)決策者們誤認(rèn)為隨時(shí)都可以找到所需的人才，這使企業(yè)對(duì)員工的重視不夠，沒(méi)有建立一個(gè)平等的關(guān)系，視其為可有可無(wú)的。管理者很少和員工溝通，過(guò)于一廂情愿認(rèn)為自己所提供的就是員工想要的，不給員工表達(dá)自己想法的機(jī)會(huì)。這種情況的結(jié)果就是員工對(duì)企業(yè)失去信心，失去工作熱情。所以在條件可能的情況下，員工便會(huì)義無(wú)反顧的選擇離開。
第二、激勵(lì)機(jī)制讓員工缺少安全感，無(wú)論是在薪資制定還是人員任用上，仍是由領(lǐng)導(dǎo)或經(jīng)理一人說(shuō)了算，對(duì)員工的評(píng)價(jià)過(guò)于主觀，無(wú)法形成公平、公正的競(jìng)爭(zhēng)體系，很多員工都會(huì)產(chǎn)生懷才不遇的感覺，這在很大程度上打消了員工的積極性，這必然會(huì)導(dǎo)致工作效率低下，并且在企業(yè)內(nèi)部形成不良風(fēng)氣。
第三、企業(yè)誤認(rèn)為薪金是解決問(wèn)題的*方法，忽視了其他因素在組織中的意義。馬斯諾在他的需求理論中告訴我們，人有五項(xiàng)需要即：生理需要、安全需要社會(huì)交往需要、自我價(jià)值實(shí)現(xiàn)的需要、地位和受人尊敬的需要。這五項(xiàng)需要雖然代表著不同的階段，同時(shí)也存在于同一組織里，所以只有將薪酬激勵(lì)和非薪酬激勵(lì)完美的結(jié)合起來(lái)，才可以讓員工的需求逐一得到滿足。才可以更大的發(fā)揮他的潛能。
第四、企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者在對(duì)員工進(jìn)行評(píng)估的時(shí)候，帶有嚴(yán)重的情感因素。他們制定的激勵(lì)機(jī)制往往偏向于才干超群的或者是自己喜歡的人/*，而對(duì)于普通人或員工則以制度約束為主，這就造成了激勵(lì)范圍過(guò)于狹窄。這種問(wèn)題的出現(xiàn)，必然會(huì)使企業(yè)內(nèi)部矛盾重重，內(nèi)耗增大，團(tuán)隊(duì)協(xié)作能力大大降低，最終失去凝聚力。
從上述問(wèn)題中我們可以看出，問(wèn)題存在的根源就是一個(gè)觀念的問(wèn)題。想真正解決這些問(wèn)題，首先要做的就是轉(zhuǎn)變觀念，有一個(gè)最基本的問(wèn)題擺在我們面前，就是您將員工看作成本、資源、還是財(cái)富。如果你將其看作成本，你就會(huì)千方百計(jì)的降低他，爭(zhēng)取做到投入最小化；看作資源你就會(huì)更好的去開發(fā)、利用他，從而創(chuàng)造*的價(jià)值；看作財(cái)富你才會(huì)盡你所能的創(chuàng)造他，并擁有他。你只有將自己的觀念改變了，才能找回你想要的員工的責(zé)任感和忠誠(chéng)度。
現(xiàn)在很多人力資源主管，都會(huì)反映這樣的問(wèn)題，即人力過(guò)剩并不代表人才過(guò)剩，正所謂“千軍易得，一將難求?！比绾蔚玫讲⒘糇∽约鹤钚枰娜瞬?，已經(jīng)成為人力資源主管們最關(guān)心的問(wèn)題。大家嘗試了很多途徑，改變公司內(nèi)部的管理制度，改善員工的工作環(huán)境，建立新的績(jī)效考核系統(tǒng)，可是大家似乎忽略了一個(gè)環(huán)節(jié)，激勵(lì)在改善員工和公司間關(guān)系的重要作用。對(duì)如何使用正確的激勵(lì)制度也沒(méi)有認(rèn)真研究，這就必然會(huì)出現(xiàn)激勵(lì)機(jī)制單一、偏斜等現(xiàn)象。因此建立有保障的激勵(lì)制度，創(chuàng)建一個(gè)公平、公正的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境是非常必要的。
很多的時(shí)候，即使是已經(jīng)有了一個(gè)有保障的激勵(lì)制度，但是問(wèn)題看上去并沒(méi)有得到很好的解決，這時(shí)我們更多的會(huì)去懷疑問(wèn)題是出在員工身上。事實(shí)上這個(gè)正是人力資源管理實(shí)施過(guò)程中非常普遍的現(xiàn)象，忽視了溝通的作用。溝通首先應(yīng)表現(xiàn)在對(duì)交往對(duì)象的尊重上，這是人際溝通的核心內(nèi)容。因此溝通并不僅僅局限于工作上的交流，我們可以通過(guò)溝通讓員工對(duì)公司的企業(yè)文化、管理制度有一個(gè)正確的認(rèn)識(shí)，同時(shí)也是了解員工需求、興趣、想法的*途徑。溝通的過(guò)程讓我們清楚了如何去打造鑰匙，知道了該怎樣建立激勵(lì)制度，也清楚了如何去使用它。
薪酬激勵(lì)是企業(yè)留住人才，提高員工滿意度必不可少的，但卻不是*的方法。如何在實(shí)行薪酬激勵(lì)的過(guò)程中恰當(dāng)?shù)氖褂梅切匠隀C(jī)制，現(xiàn)在已經(jīng)成為了管理者非常關(guān)心的問(wèn)題。這就需要管理者在管理過(guò)程中，針對(duì)不同的人，不同的環(huán)境巧妙的運(yùn)用非薪酬激勵(lì)機(jī)制。
非薪酬激勵(lì)機(jī)制的表現(xiàn)形式有很多種，但歸納起來(lái)可分為：一是情感式，在溝通過(guò)程中，了解員工的實(shí)際情況，幫助員工解決一些生活中、學(xué)習(xí)中或者工作中的困難，并將影響面逐漸擴(kuò)大，這樣不但取得了員工的信任，改善員工內(nèi)部滿意度，同時(shí)也提高了員工的凝聚力。二是肯定式，留意員工的工作情況，并在公共場(chǎng)合對(duì)員工的成績(jī)或者貢獻(xiàn)表示肯定或者表?yè)P(yáng)，這樣做不但可以幫助樹立了員工在其同事間的威信，同時(shí)也會(huì)在組織內(nèi)部逐漸形成一種競(jìng)爭(zhēng)氛圍。三是授權(quán)式，充分挖掘員工的潛力，根據(jù)員工的能力，合理的分配工作，讓員工可以參與到公司的不同層次決策工作，這樣不但滿足了員工的管理愿望，也會(huì)讓員工找到歸屬感。無(wú)論是哪一種方式都要因人而異，而不管是怎樣做，目的都是盡量可以在同一組織內(nèi)，讓員工的五項(xiàng)需要可以*限度的得到滿足。
都說(shuō)“創(chuàng)業(yè)容易，守業(yè)難”，在實(shí)行管理制度上也同樣如此，正因?yàn)槿耸歉行缘膭?dòng)物，做任何事情都會(huì)存在一定的主觀性，所以就會(huì)為我們實(shí)施管理制度造成很多困難。在管理學(xué)中有個(gè)木桶原理，它說(shuō)的是一個(gè)由很多塊木板組成木桶，決定其容積大小的不是最長(zhǎng)的那塊，而是最短的那塊木板。企業(yè)也是如此，它的各個(gè)*，各個(gè)員工就是那些組成木桶的木板，而企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力就是木桶的容積，所以為了提高企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力就必須均衡發(fā)展企業(yè)的各個(gè)部分。也正是由于這個(gè)原因，在保證靈活使用激勵(lì)制度的同時(shí)，管理者更應(yīng)該盡量站在客觀的立場(chǎng)，可以真正做到唯才適用，一視同仁。這樣才可以解決矛盾，實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)期發(fā)展的目標(biāo)。
我們一再的強(qiáng)調(diào)企業(yè)應(yīng)該更多的使用溝通、激勵(lì)的方式，來(lái)解決員工與企業(yè)間不相容的問(wèn)題，并不是說(shuō)企業(yè)事事都要牽就員工，刻意去討好員工，而是說(shuō)應(yīng)該合理的使用科學(xué)的管理方法，充分發(fā)揮溝通的作用，來(lái)解決企業(yè)內(nèi)部矛盾問(wèn)題。找到打開員工心鎖的鑰匙，才是解決這一問(wèn)題的*方法。
作者：龔小華
現(xiàn)在很多企業(yè)內(nèi)部也存在著這樣的問(wèn)題：企業(yè)人員流動(dòng)過(guò)快，員工與企業(yè)間的矛盾日益加深。企業(yè)的決策者們也是花了很多力氣去解決這個(gè)問(wèn)題，但是在這過(guò)程中，似乎一直都有一把無(wú)法打開的大鎖橫在中間，讓人頭疼。究其原因就是沒(méi)有做到對(duì)癥下藥，沒(méi)能去了解他的“心”。
首先讓我們來(lái)看看大鎖形成的原因，看一下是什么造成企業(yè)員工內(nèi)部滿意度較低，員工對(duì)企業(yè)沒(méi)有責(zé)任感、忠誠(chéng)度，企業(yè)讓員工沒(méi)有安全感、歸屬感。
*、由于現(xiàn)在我國(guó)勞動(dòng)力市場(chǎng)“供大于求”的特殊現(xiàn)象，使企業(yè)決策者們誤認(rèn)為隨時(shí)都可以找到所需的人才，這使企業(yè)對(duì)員工的重視不夠，沒(méi)有建立一個(gè)平等的關(guān)系，視其為可有可無(wú)的。管理者很少和員工溝通，過(guò)于一廂情愿認(rèn)為自己所提供的就是員工想要的，不給員工表達(dá)自己想法的機(jī)會(huì)。這種情況的結(jié)果就是員工對(duì)企業(yè)失去信心，失去工作熱情。所以在條件可能的情況下，員工便會(huì)義無(wú)反顧的選擇離開。
第二、激勵(lì)機(jī)制讓員工缺少安全感，無(wú)論是在薪資制定還是人員任用上，仍是由領(lǐng)導(dǎo)或經(jīng)理一人說(shuō)了算，對(duì)員工的評(píng)價(jià)過(guò)于主觀，無(wú)法形成公平、公正的競(jìng)爭(zhēng)體系，很多員工都會(huì)產(chǎn)生懷才不遇的感覺，這在很大程度上打消了員工的積極性，這必然會(huì)導(dǎo)致工作效率低下，并且在企業(yè)內(nèi)部形成不良風(fēng)氣。
第三、企業(yè)誤認(rèn)為薪金是解決問(wèn)題的*方法，忽視了其他因素在組織中的意義。馬斯諾在他的需求理論中告訴我們，人有五項(xiàng)需要即：生理需要、安全需要社會(huì)交往需要、自我價(jià)值實(shí)現(xiàn)的需要、地位和受人尊敬的需要。這五項(xiàng)需要雖然代表著不同的階段，同時(shí)也存在于同一組織里，所以只有將薪酬激勵(lì)和非薪酬激勵(lì)完美的結(jié)合起來(lái)，才可以讓員工的需求逐一得到滿足。才可以更大的發(fā)揮他的潛能。
第四、企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者在對(duì)員工進(jìn)行評(píng)估的時(shí)候，帶有嚴(yán)重的情感因素。他們制定的激勵(lì)機(jī)制往往偏向于才干超群的或者是自己喜歡的人/*，而對(duì)于普通人或員工則以制度約束為主，這就造成了激勵(lì)范圍過(guò)于狹窄。這種問(wèn)題的出現(xiàn)，必然會(huì)使企業(yè)內(nèi)部矛盾重重，內(nèi)耗增大，團(tuán)隊(duì)協(xié)作能力大大降低，最終失去凝聚力。
從上述問(wèn)題中我們可以看出，問(wèn)題存在的根源就是一個(gè)觀念的問(wèn)題。想真正解決這些問(wèn)題，首先要做的就是轉(zhuǎn)變觀念，有一個(gè)最基本的問(wèn)題擺在我們面前，就是您將員工看作成本、資源、還是財(cái)富。如果你將其看作成本，你就會(huì)千方百計(jì)的降低他，爭(zhēng)取做到投入最小化；看作資源你就會(huì)更好的去開發(fā)、利用他，從而創(chuàng)造*的價(jià)值；看作財(cái)富你才會(huì)盡你所能的創(chuàng)造他，并擁有他。你只有將自己的觀念改變了，才能找回你想要的員工的責(zé)任感和忠誠(chéng)度。
現(xiàn)在很多人力資源主管，都會(huì)反映這樣的問(wèn)題，即人力過(guò)剩并不代表人才過(guò)剩，正所謂“千軍易得，一將難求?！比绾蔚玫讲⒘糇∽约鹤钚枰娜瞬?，已經(jīng)成為人力資源主管們最關(guān)心的問(wèn)題。大家嘗試了很多途徑，改變公司內(nèi)部的管理制度，改善員工的工作環(huán)境，建立新的績(jī)效考核系統(tǒng)，可是大家似乎忽略了一個(gè)環(huán)節(jié)，激勵(lì)在改善員工和公司間關(guān)系的重要作用。對(duì)如何使用正確的激勵(lì)制度也沒(méi)有認(rèn)真研究，這就必然會(huì)出現(xiàn)激勵(lì)機(jī)制單一、偏斜等現(xiàn)象。因此建立有保障的激勵(lì)制度，創(chuàng)建一個(gè)公平、公正的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境是非常必要的。
很多的時(shí)候，即使是已經(jīng)有了一個(gè)有保障的激勵(lì)制度，但是問(wèn)題看上去并沒(méi)有得到很好的解決，這時(shí)我們更多的會(huì)去懷疑問(wèn)題是出在員工身上。事實(shí)上這個(gè)正是人力資源管理實(shí)施過(guò)程中非常普遍的現(xiàn)象，忽視了溝通的作用。溝通首先應(yīng)表現(xiàn)在對(duì)交往對(duì)象的尊重上，這是人際溝通的核心內(nèi)容。因此溝通并不僅僅局限于工作上的交流，我們可以通過(guò)溝通讓員工對(duì)公司的企業(yè)文化、管理制度有一個(gè)正確的認(rèn)識(shí)，同時(shí)也是了解員工需求、興趣、想法的*途徑。溝通的過(guò)程讓我們清楚了如何去打造鑰匙，知道了該怎樣建立激勵(lì)制度，也清楚了如何去使用它。
薪酬激勵(lì)是企業(yè)留住人才，提高員工滿意度必不可少的，但卻不是*的方法。如何在實(shí)行薪酬激勵(lì)的過(guò)程中恰當(dāng)?shù)氖褂梅切匠隀C(jī)制，現(xiàn)在已經(jīng)成為了管理者非常關(guān)心的問(wèn)題。這就需要管理者在管理過(guò)程中，針對(duì)不同的人，不同的環(huán)境巧妙的運(yùn)用非薪酬激勵(lì)機(jī)制。
非薪酬激勵(lì)機(jī)制的表現(xiàn)形式有很多種，但歸納起來(lái)可分為：一是情感式，在溝通過(guò)程中，了解員工的實(shí)際情況，幫助員工解決一些生活中、學(xué)習(xí)中或者工作中的困難，并將影響面逐漸擴(kuò)大，這樣不但取得了員工的信任，改善員工內(nèi)部滿意度，同時(shí)也提高了員工的凝聚力。二是肯定式，留意員工的工作情況，并在公共場(chǎng)合對(duì)員工的成績(jī)或者貢獻(xiàn)表示肯定或者表?yè)P(yáng)，這樣做不但可以幫助樹立了員工在其同事間的威信，同時(shí)也會(huì)在組織內(nèi)部逐漸形成一種競(jìng)爭(zhēng)氛圍。三是授權(quán)式，充分挖掘員工的潛力，根據(jù)員工的能力，合理的分配工作，讓員工可以參與到公司的不同層次決策工作，這樣不但滿足了員工的管理愿望，也會(huì)讓員工找到歸屬感。無(wú)論是哪一種方式都要因人而異，而不管是怎樣做，目的都是盡量可以在同一組織內(nèi)，讓員工的五項(xiàng)需要可以*限度的得到滿足。
都說(shuō)“創(chuàng)業(yè)容易，守業(yè)難”，在實(shí)行管理制度上也同樣如此，正因?yàn)槿耸歉行缘膭?dòng)物，做任何事情都會(huì)存在一定的主觀性，所以就會(huì)為我們實(shí)施管理制度造成很多困難。在管理學(xué)中有個(gè)木桶原理，它說(shuō)的是一個(gè)由很多塊木板組成木桶，決定其容積大小的不是最長(zhǎng)的那塊，而是最短的那塊木板。企業(yè)也是如此，它的各個(gè)*，各個(gè)員工就是那些組成木桶的木板，而企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力就是木桶的容積，所以為了提高企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力就必須均衡發(fā)展企業(yè)的各個(gè)部分。也正是由于這個(gè)原因，在保證靈活使用激勵(lì)制度的同時(shí)，管理者更應(yīng)該盡量站在客觀的立場(chǎng)，可以真正做到唯才適用，一視同仁。這樣才可以解決矛盾，實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)期發(fā)展的目標(biāo)。
我們一再的強(qiáng)調(diào)企業(yè)應(yīng)該更多的使用溝通、激勵(lì)的方式，來(lái)解決員工與企業(yè)間不相容的問(wèn)題，并不是說(shuō)企業(yè)事事都要牽就員工，刻意去討好員工，而是說(shuō)應(yīng)該合理的使用科學(xué)的管理方法，充分發(fā)揮溝通的作用，來(lái)解決企業(yè)內(nèi)部矛盾問(wèn)題。找到打開員工心鎖的鑰匙，才是解決這一問(wèn)題的*方法。
作者：龔小華
