知識型人才”是美國學(xué)者彼得?德魯克發(fā)明的，指的是“那些掌握和運用符號和概念，利用知識或信息工作的人?！逼鋵嵁?dāng)時他指的是某個經(jīng)理或執(zhí)行經(jīng)理。在今天，知識型員工實際上已經(jīng)被擴(kuò)大到大多數(shù)白領(lǐng)。醫(yī)院是典型的知識型人才聚集的地方，醫(yī)院的醫(yī)生和醫(yī)院管理者都是典型的知識型人才。因此，從某種意義上醫(yī)院也是典型的知識型企業(yè)。
醫(yī)院之間的競爭，知識的創(chuàng)造、利用與增值，資源的合理配置，最終都要靠知識的載體--知識型人才來實現(xiàn)。知識型人才的特點，用一句話來概括就是：作為追求自主性、個體化、多樣化和創(chuàng)新精神的員工群體，激勵他們的動力更多的來自工作的內(nèi)在報酬本身。
一、 醫(yī)院知識型人才激勵的特點
激勵是一個通用名詞，著名管理大師哈羅德?孔茨是這么說的：激勵是應(yīng)用于動力、愿望、需要、祝愿以及類似力量的整個類別。我們可以把激勵看成是一系列的連鎖反應(yīng)：從感覺的需要出發(fā)，由此引起要求或要追求的目標(biāo)，這便出現(xiàn)一種緊張感，引起為實現(xiàn)目標(biāo)的行動，*滿足要求。在某種程度上，激勵就是通過激發(fā)和強(qiáng)化行為動機(jī)，使員工的行為趨向組織目標(biāo)的過程及采取的一系列方法。
知識管理專家瑪漢?坦姆仆經(jīng)過大量研究后認(rèn)為，激勵知識型員工人才前四個因素分別是：個體成長（約占總量的34％）、工作自主（約占31％）、業(yè)務(wù)成就（約占28％）、金錢財富（約占7％）。因此可以說，與其他類型的員工相比，知識型員工更重視能夠促進(jìn)他們發(fā)展的、有挑戰(zhàn)性的工作，他們對知識、對個體和事業(yè)的成長有著持續(xù)不斷的追求；他們要求給予自主權(quán)，使之能夠以自己認(rèn)為有效的方式進(jìn)行工作，并完成企業(yè)交給他們的任務(wù)；獲得一份與自己貢獻(xiàn)相稱的報酬并使得自己能夠分享自己創(chuàng)造的財富。
當(dāng)然，在以上激勵因素中，雖然金錢財富或者待遇占的權(quán)重*，但它依然使所有因素中最基礎(chǔ)的，因為它衡量了每個知識型人才的價值。本文將重點結(jié)合醫(yī)院經(jīng)濟(jì)增加值來討論醫(yī)院知識型人才激勵的問題。
二、 EVA經(jīng)濟(jì)增加值與醫(yī)院知識型人才激勵
管理大師彼德?德魯克認(rèn)為，作為一種度量全要素生產(chǎn)率的關(guān)鍵指標(biāo)，EVA反映了管理價值的所有方面。那么EVA是什么呢？EVA是經(jīng)濟(jì)增加值英文名稱的縮寫，其全稱為EconomicValueAdded。從最基本的意義上說，EVA是醫(yī)院業(yè)績度量指標(biāo)。
與大多數(shù)其他度量指標(biāo)的不同之處在于，EVA考慮了帶來醫(yī)院利潤的所有資金的成本。EVA所考慮的資金成本就是經(jīng)濟(jì)學(xué)家所說的機(jī)會成本（OC），而這種機(jī)會成本是指投資者由于持有現(xiàn)有的股份而放棄的，在其他風(fēng)險相當(dāng)?shù)墓善焙蛡系耐顿Y所預(yù)期帶來的回報。
因此EVA就是真正利潤的度量指標(biāo)，從數(shù)字的角度來說則是：
EVA=NOPAT－C%（TC）
其中，NOPAT是稅后凈經(jīng)營利潤，C%是資金成本系數(shù)，TC是使用的全部資金。
EVA的出現(xiàn)標(biāo)志著一場管理學(xué)的革命。上文中，我們分析了醫(yī)院知識型人才的特點，在醫(yī)院人力資源管理領(lǐng)域，我們認(rèn)為EVA是決定醫(yī)院知識型人才薪酬的一種更好的方法。由于EVA管理考慮了資金成本，所以同經(jīng)營利潤相比，它能夠為醫(yī)院知識型人才提供一個與股東價值更一致的指標(biāo)。醫(yī)院知識型人才激勵機(jī)制一般應(yīng)當(dāng)實現(xiàn)四個基本目標(biāo)：
?使醫(yī)院知識型人才和股東的利益一致起來，讓醫(yī)院知識型人才按照企業(yè)發(fā)展*化的原則選擇戰(zhàn)略和制訂經(jīng)營管理決策。
?對醫(yī)院知識型人才的獎勵具有足夠大的可變性，以鼓勵他們對工作投入更多的時間、承擔(dān)風(fēng)險、做出決策。而且醫(yī)院知識型人才的待遇是不封頂?shù)模灰t(yī)院知識型人才創(chuàng)造了價值，醫(yī)院就給與他們相應(yīng)的價值回報。即醫(yī)院知識型人才能力越高，創(chuàng)造的價值越大，他們獲得的回報就越高。
?能夠限制離職風(fēng)險。這種風(fēng)險表現(xiàn)為，有價值的醫(yī)院知識型人才被更好的就業(yè)機(jī)會吸引而走。
?使股東（資金）成本保持在一個合理的水平之下。
EVA激勵計劃的實質(zhì)在于它能夠促進(jìn)衡量方案和整個EVA管理系統(tǒng)致力達(dá)到的同一目標(biāo)――促進(jìn)企業(yè)健康和可持續(xù)發(fā)展的實現(xiàn)。激勵計劃的目標(biāo)是每年“預(yù)期EVA增加值”，達(dá)到這個目標(biāo)就可以獲得*的“目標(biāo)獎金”。而目標(biāo)獎金已占醫(yī)院知識型人才工資額的一定百分比，一般是從CEO的*下降到方案中*別雇員的10%。這種獎金不封頂計劃的優(yōu)點在于，如果EVA增加的值超出目標(biāo)值達(dá)到規(guī)定的數(shù)值并存在一定的“區(qū)間”，所得獎金就超過目標(biāo)獎金。如果當(dāng)年業(yè)績表明EVA下降，就要扣減醫(yī)院知識型人才已經(jīng)獲得的累積獎金。
醫(yī)院知識型人才的獎金通過設(shè)立“獎金銀行賬戶的托管賬戶”來執(zhí)行扣減。有兩種賬戶模型：一種是目標(biāo)獎金用現(xiàn)金支付，但是“超額獎金”的三分之一放入獎金銀行賬戶，以后年份出現(xiàn)負(fù)的業(yè)績則借記該賬戶，但是逐年派發(fā)余額的三分之一。另一種是“完全”獎金銀行賬戶。全部獎金都放入獎金銀行賬戶，每年提走三分之一，負(fù)的業(yè)績同樣借記該賬戶。后一種方式比前一種方式風(fēng)險更大。
三、 EVA經(jīng)濟(jì)增加值的拓展：資本為知識型人才服務(wù)
在傳統(tǒng)觀念和實際操作中，人才是為資本服務(wù)的，甚至人才是資本的奴隸（比如資本主義的原始積累）。醫(yī)院或者組織中，人才的工資和獎金構(gòu)成的醫(yī)院或組織的成本費用。但是，在現(xiàn)代醫(yī)院人力資源管理中，人力資源（特別是知識型人才）是醫(yī)院的戰(zhàn)略資源，醫(yī)院所有其他資源（包括房屋、設(shè)備、資金等等）都是人力資源的從屬資源，都是為了讓人力資源創(chuàng)造*的價值，實現(xiàn)醫(yī)院戰(zhàn)略目標(biāo)所配置的資源。因此，如果將EVA經(jīng)濟(jì)增加值進(jìn)一步拓展，我們將發(fā)現(xiàn)，資本應(yīng)該是為人才服務(wù)的。
傳統(tǒng)醫(yī)院價值核算過程：醫(yī)院創(chuàng)造的價值扣除用于醫(yī)院發(fā)展的資金和部分福利資金外，醫(yī)院的投資者（資本）來分配價值。但是這里的所指的醫(yī)院創(chuàng)造的價值是不包含知識型人才的分配的價值部分即工資獎金的，知識型人才分配的價值是以成本費用形式反映到醫(yī)院財務(wù)核算中的。所以，醫(yī)院知識型人才的作用就是為資本服務(wù)，使資本分配更多的價值。
EVA經(jīng)濟(jì)增加值的價值核算過程：醫(yī)院創(chuàng)造的價值扣除預(yù)計的資金成本后，構(gòu)成醫(yī)院知識型人才真正創(chuàng)造的價值，剩余的這部分價值，知識型人才可以分配和分享。
我們再在EVA經(jīng)濟(jì)增加值的價值核算的基礎(chǔ)上，進(jìn)一步拓展：所有的資金收益以成本費用的方式在核算價值創(chuàng)造前扣除，所有知識型人才的工資獎金及分配的剩余價值部分都納入到實際創(chuàng)造的價值中。即原來以成本費用形式反映的――工資獎金，現(xiàn)在以價值形式反映；原來以價值形式反映的――資本收益，現(xiàn)在以成本費用形式反映。
舉例說明：按照傳統(tǒng)價值核算，某醫(yī)院某年核算價值（利潤）為600萬元，當(dāng)年已經(jīng)發(fā)知識型人才的工資獎金為800萬元。醫(yī)院通過分析，*決定向股東（投資者或資本提供者）分配價值400萬元（分紅），向知識型人才分配價值100萬元。
現(xiàn)按照拓展的經(jīng)濟(jì)增加值進(jìn)行價值核算為：醫(yī)院當(dāng)年所有知識型人才實際創(chuàng)造價值1000萬元（600萬元扣除資金成本400萬元，加上已經(jīng)發(fā)放的工資獎金800萬元），*醫(yī)院知識型人才集中討論后決定，分配自己創(chuàng)造價值中的900萬元，留下100萬元用于醫(yī)院第二年發(fā)展。
拓展的EVA經(jīng)濟(jì)增加值的價值核算有三大特點：
*、 醫(yī)院知識型人才平時所拿的工資不是成本費用，而是醫(yī)院知識型人才為醫(yī)院創(chuàng)造價值后所回報的價值！創(chuàng)造價值在先，分享價值在后。對于知識型人才的價值分配可以采取年終預(yù)發(fā)，年底結(jié)算的模式進(jìn)行操作。
第二、 醫(yī)院知識型人才是醫(yī)院的真正的主人，投資者或者股東只是提供資金為醫(yī)院知識型人才施展才能和創(chuàng)造價值服務(wù)的。因此，投資者或者股東的收益應(yīng)該作為成本費用納入到醫(yī)院價值核算體系中。投資者或者股東的具體收益率應(yīng)該由知識型人才與投資者或者股東在年初通過商務(wù)溝通或者談判的方式進(jìn)行確定。
第三、 醫(yī)院中，以人為本，不是以資本為本；不是知識型人才為資本服務(wù)，而是資本為知識型人才服務(wù)！
綜上所述，激勵的本質(zhì)是激發(fā)知識型人才創(chuàng)造價值的熱情，體現(xiàn)其在醫(yī)院發(fā)展中的價值和重要性（這與知識管理專家瑪漢?坦姆仆的觀點不謀而合），只有這樣，才能有效保證醫(yī)院健康、快速和可持續(xù)發(fā)展的實現(xiàn)。
作者：曾慶學(xué)
醫(yī)院之間的競爭，知識的創(chuàng)造、利用與增值，資源的合理配置，最終都要靠知識的載體--知識型人才來實現(xiàn)。知識型人才的特點，用一句話來概括就是：作為追求自主性、個體化、多樣化和創(chuàng)新精神的員工群體，激勵他們的動力更多的來自工作的內(nèi)在報酬本身。
一、 醫(yī)院知識型人才激勵的特點
激勵是一個通用名詞，著名管理大師哈羅德?孔茨是這么說的：激勵是應(yīng)用于動力、愿望、需要、祝愿以及類似力量的整個類別。我們可以把激勵看成是一系列的連鎖反應(yīng)：從感覺的需要出發(fā)，由此引起要求或要追求的目標(biāo)，這便出現(xiàn)一種緊張感，引起為實現(xiàn)目標(biāo)的行動，*滿足要求。在某種程度上，激勵就是通過激發(fā)和強(qiáng)化行為動機(jī)，使員工的行為趨向組織目標(biāo)的過程及采取的一系列方法。
知識管理專家瑪漢?坦姆仆經(jīng)過大量研究后認(rèn)為，激勵知識型員工人才前四個因素分別是：個體成長（約占總量的34％）、工作自主（約占31％）、業(yè)務(wù)成就（約占28％）、金錢財富（約占7％）。因此可以說，與其他類型的員工相比，知識型員工更重視能夠促進(jìn)他們發(fā)展的、有挑戰(zhàn)性的工作，他們對知識、對個體和事業(yè)的成長有著持續(xù)不斷的追求；他們要求給予自主權(quán)，使之能夠以自己認(rèn)為有效的方式進(jìn)行工作，并完成企業(yè)交給他們的任務(wù)；獲得一份與自己貢獻(xiàn)相稱的報酬并使得自己能夠分享自己創(chuàng)造的財富。
當(dāng)然，在以上激勵因素中，雖然金錢財富或者待遇占的權(quán)重*，但它依然使所有因素中最基礎(chǔ)的，因為它衡量了每個知識型人才的價值。本文將重點結(jié)合醫(yī)院經(jīng)濟(jì)增加值來討論醫(yī)院知識型人才激勵的問題。
二、 EVA經(jīng)濟(jì)增加值與醫(yī)院知識型人才激勵
管理大師彼德?德魯克認(rèn)為，作為一種度量全要素生產(chǎn)率的關(guān)鍵指標(biāo)，EVA反映了管理價值的所有方面。那么EVA是什么呢？EVA是經(jīng)濟(jì)增加值英文名稱的縮寫，其全稱為EconomicValueAdded。從最基本的意義上說，EVA是醫(yī)院業(yè)績度量指標(biāo)。
與大多數(shù)其他度量指標(biāo)的不同之處在于，EVA考慮了帶來醫(yī)院利潤的所有資金的成本。EVA所考慮的資金成本就是經(jīng)濟(jì)學(xué)家所說的機(jī)會成本（OC），而這種機(jī)會成本是指投資者由于持有現(xiàn)有的股份而放棄的，在其他風(fēng)險相當(dāng)?shù)墓善焙蛡系耐顿Y所預(yù)期帶來的回報。
因此EVA就是真正利潤的度量指標(biāo)，從數(shù)字的角度來說則是：
EVA=NOPAT－C%（TC）
其中，NOPAT是稅后凈經(jīng)營利潤，C%是資金成本系數(shù)，TC是使用的全部資金。
EVA的出現(xiàn)標(biāo)志著一場管理學(xué)的革命。上文中，我們分析了醫(yī)院知識型人才的特點，在醫(yī)院人力資源管理領(lǐng)域，我們認(rèn)為EVA是決定醫(yī)院知識型人才薪酬的一種更好的方法。由于EVA管理考慮了資金成本，所以同經(jīng)營利潤相比，它能夠為醫(yī)院知識型人才提供一個與股東價值更一致的指標(biāo)。醫(yī)院知識型人才激勵機(jī)制一般應(yīng)當(dāng)實現(xiàn)四個基本目標(biāo)：
?使醫(yī)院知識型人才和股東的利益一致起來，讓醫(yī)院知識型人才按照企業(yè)發(fā)展*化的原則選擇戰(zhàn)略和制訂經(jīng)營管理決策。
?對醫(yī)院知識型人才的獎勵具有足夠大的可變性，以鼓勵他們對工作投入更多的時間、承擔(dān)風(fēng)險、做出決策。而且醫(yī)院知識型人才的待遇是不封頂?shù)模灰t(yī)院知識型人才創(chuàng)造了價值，醫(yī)院就給與他們相應(yīng)的價值回報。即醫(yī)院知識型人才能力越高，創(chuàng)造的價值越大，他們獲得的回報就越高。
?能夠限制離職風(fēng)險。這種風(fēng)險表現(xiàn)為，有價值的醫(yī)院知識型人才被更好的就業(yè)機(jī)會吸引而走。
?使股東（資金）成本保持在一個合理的水平之下。
EVA激勵計劃的實質(zhì)在于它能夠促進(jìn)衡量方案和整個EVA管理系統(tǒng)致力達(dá)到的同一目標(biāo)――促進(jìn)企業(yè)健康和可持續(xù)發(fā)展的實現(xiàn)。激勵計劃的目標(biāo)是每年“預(yù)期EVA增加值”，達(dá)到這個目標(biāo)就可以獲得*的“目標(biāo)獎金”。而目標(biāo)獎金已占醫(yī)院知識型人才工資額的一定百分比，一般是從CEO的*下降到方案中*別雇員的10%。這種獎金不封頂計劃的優(yōu)點在于，如果EVA增加的值超出目標(biāo)值達(dá)到規(guī)定的數(shù)值并存在一定的“區(qū)間”，所得獎金就超過目標(biāo)獎金。如果當(dāng)年業(yè)績表明EVA下降，就要扣減醫(yī)院知識型人才已經(jīng)獲得的累積獎金。
醫(yī)院知識型人才的獎金通過設(shè)立“獎金銀行賬戶的托管賬戶”來執(zhí)行扣減。有兩種賬戶模型：一種是目標(biāo)獎金用現(xiàn)金支付，但是“超額獎金”的三分之一放入獎金銀行賬戶，以后年份出現(xiàn)負(fù)的業(yè)績則借記該賬戶，但是逐年派發(fā)余額的三分之一。另一種是“完全”獎金銀行賬戶。全部獎金都放入獎金銀行賬戶，每年提走三分之一，負(fù)的業(yè)績同樣借記該賬戶。后一種方式比前一種方式風(fēng)險更大。
三、 EVA經(jīng)濟(jì)增加值的拓展：資本為知識型人才服務(wù)
在傳統(tǒng)觀念和實際操作中，人才是為資本服務(wù)的，甚至人才是資本的奴隸（比如資本主義的原始積累）。醫(yī)院或者組織中，人才的工資和獎金構(gòu)成的醫(yī)院或組織的成本費用。但是，在現(xiàn)代醫(yī)院人力資源管理中，人力資源（特別是知識型人才）是醫(yī)院的戰(zhàn)略資源，醫(yī)院所有其他資源（包括房屋、設(shè)備、資金等等）都是人力資源的從屬資源，都是為了讓人力資源創(chuàng)造*的價值，實現(xiàn)醫(yī)院戰(zhàn)略目標(biāo)所配置的資源。因此，如果將EVA經(jīng)濟(jì)增加值進(jìn)一步拓展，我們將發(fā)現(xiàn)，資本應(yīng)該是為人才服務(wù)的。
傳統(tǒng)醫(yī)院價值核算過程：醫(yī)院創(chuàng)造的價值扣除用于醫(yī)院發(fā)展的資金和部分福利資金外，醫(yī)院的投資者（資本）來分配價值。但是這里的所指的醫(yī)院創(chuàng)造的價值是不包含知識型人才的分配的價值部分即工資獎金的，知識型人才分配的價值是以成本費用形式反映到醫(yī)院財務(wù)核算中的。所以，醫(yī)院知識型人才的作用就是為資本服務(wù)，使資本分配更多的價值。
EVA經(jīng)濟(jì)增加值的價值核算過程：醫(yī)院創(chuàng)造的價值扣除預(yù)計的資金成本后，構(gòu)成醫(yī)院知識型人才真正創(chuàng)造的價值，剩余的這部分價值，知識型人才可以分配和分享。
我們再在EVA經(jīng)濟(jì)增加值的價值核算的基礎(chǔ)上，進(jìn)一步拓展：所有的資金收益以成本費用的方式在核算價值創(chuàng)造前扣除，所有知識型人才的工資獎金及分配的剩余價值部分都納入到實際創(chuàng)造的價值中。即原來以成本費用形式反映的――工資獎金，現(xiàn)在以價值形式反映；原來以價值形式反映的――資本收益，現(xiàn)在以成本費用形式反映。
舉例說明：按照傳統(tǒng)價值核算，某醫(yī)院某年核算價值（利潤）為600萬元，當(dāng)年已經(jīng)發(fā)知識型人才的工資獎金為800萬元。醫(yī)院通過分析，*決定向股東（投資者或資本提供者）分配價值400萬元（分紅），向知識型人才分配價值100萬元。
現(xiàn)按照拓展的經(jīng)濟(jì)增加值進(jìn)行價值核算為：醫(yī)院當(dāng)年所有知識型人才實際創(chuàng)造價值1000萬元（600萬元扣除資金成本400萬元，加上已經(jīng)發(fā)放的工資獎金800萬元），*醫(yī)院知識型人才集中討論后決定，分配自己創(chuàng)造價值中的900萬元，留下100萬元用于醫(yī)院第二年發(fā)展。
拓展的EVA經(jīng)濟(jì)增加值的價值核算有三大特點：
*、 醫(yī)院知識型人才平時所拿的工資不是成本費用，而是醫(yī)院知識型人才為醫(yī)院創(chuàng)造價值后所回報的價值！創(chuàng)造價值在先，分享價值在后。對于知識型人才的價值分配可以采取年終預(yù)發(fā)，年底結(jié)算的模式進(jìn)行操作。
第二、 醫(yī)院知識型人才是醫(yī)院的真正的主人，投資者或者股東只是提供資金為醫(yī)院知識型人才施展才能和創(chuàng)造價值服務(wù)的。因此，投資者或者股東的收益應(yīng)該作為成本費用納入到醫(yī)院價值核算體系中。投資者或者股東的具體收益率應(yīng)該由知識型人才與投資者或者股東在年初通過商務(wù)溝通或者談判的方式進(jìn)行確定。
第三、 醫(yī)院中，以人為本，不是以資本為本；不是知識型人才為資本服務(wù)，而是資本為知識型人才服務(wù)！
綜上所述，激勵的本質(zhì)是激發(fā)知識型人才創(chuàng)造價值的熱情，體現(xiàn)其在醫(yī)院發(fā)展中的價值和重要性（這與知識管理專家瑪漢?坦姆仆的觀點不謀而合），只有這樣，才能有效保證醫(yī)院健康、快速和可持續(xù)發(fā)展的實現(xiàn)。
作者：曾慶學(xué)
