“銷售團隊績效不好,銷售經(jīng)理應負全部責任?!盡anagement Dimensions管理咨詢公司主席、《銷售管理———打造卓越團隊》一書作者羅伯特·J·卡爾文立場鮮明地表達了他的觀點。
不過,對銷售經(jīng)理來說,如何管理好銷售人員卻一直是個難題。翰威特曾對《財富》100強公司的銷售經(jīng)理進行調(diào)查,請他們描述未來1至3年內(nèi)面臨的主要挑戰(zhàn),結(jié)果有80%的參與者認為,如何留住高績效銷售人員是最重要也最難以解決的管理問題。
對此,羅伯特·J·卡爾文也在演講中旗幟鮮明地表示,建立合乎實際的薪酬體系是解決這一問題的關(guān)鍵,銷售*應改變以往一成不變、“蕭規(guī)曹隨”的薪酬設(shè)計思路,更不能照搬對手的薪酬體系———因為這些做法在當前瞬息萬變的動態(tài)競爭環(huán)境中根本不起作用,真正有效的薪酬制度應該綜合考慮固定薪水、績效收入、企業(yè)品牌、團隊合作等多種因素。
?、倌男┮蛩赜绊戜N售人員薪酬
銷售人員的薪酬通常分為固定薪水與績效收入兩部分,總額取決于其工作的類型與復雜程度。有的銷售經(jīng)理認為,固定薪水所占比例越高,越容易控制銷售人員;有的人則認為,應該用低工資、高獎金來激勵銷售人員。
但在羅伯特·J·卡爾文看來,企業(yè)在設(shè)計銷售人員的薪酬制度時,不能只考慮兩者的平衡,還應綜合考慮各種因素。譬如,薪酬設(shè)計中要考慮企業(yè)的品牌因素———如果品牌影響力較大,那么固定薪水比例可以設(shè)計得高一些;如果品牌影響力較弱,銷售主要依靠銷售人員的技巧與努力,則應提高績效收入的比例。
又比如,企業(yè)必須考慮銷售目標的實現(xiàn)途徑。如果完成目標主要是靠銷售人員的個人努力,就應設(shè)計較高的績效收入;如果目標主要由團隊協(xié)作達成,則可調(diào)高固定薪資比例。此外,銷售人員的薪酬體系還應與企業(yè)的整體銷售戰(zhàn)略相結(jié)合,配合不同的企業(yè)銷售目標———市場份額、新客戶開發(fā)、客戶滿意度等。“這些因素都會影響薪酬結(jié)構(gòu)”,羅伯特·J·卡爾文強調(diào)。
在企業(yè)中,銷售*往往是人才流失率*的*之一,所以有必要對其薪酬做些專門的設(shè)計。羅伯特·J·卡爾文的建議是,一方面加強約束,比如延遲發(fā)放績效工資(假設(shè)是一年),這樣銷售人員在這一年內(nèi)就不會輕易離開公司;另一方面則應繼續(xù)強化激勵,比如發(fā)放工齡工資,根據(jù)銷售人員的工作年限逐年增加其收入。
他強調(diào),非貨幣形式的激勵方式也很重要,比如為銷售人員設(shè)計一個“職業(yè)階梯”,考察職稱等級、業(yè)績、資歷等因素?!耙再Y歷、技能和業(yè)績?yōu)榛A(chǔ)進行的職業(yè)階梯設(shè)計,可以降低優(yōu)秀銷售人員的流失率,留住更多的資深銷售人員。”
?、谧?名跑得更快的方法
接著,羅伯特·J·卡爾文又介紹了一種在歐美企業(yè)很流行的銷售人員考核方法,即“三次不達標立即解雇”的淘汰制。這里所指的“標”是指銷售目標,包括銷售收入、市場份額等。
有人問:“這么殘酷的考核制度,會不會影響銷售人員的積極性?”羅伯特·J·卡爾文表示不會,“這樣才能激發(fā)他們的銷售潛能,經(jīng)過淘汰留下來的員工都是非常優(yōu)秀的人才?!?br>
又有人問:“某個銷售人員過去一直表現(xiàn)出色,但在最近幾次考核中沒有達標,是不是真地讓他出局?”羅伯特·J·卡爾文進一步解釋說:“淘汰不是目的,這套考核體系的作用在于向銷售人員傳遞一種危機感,逼迫他們主動尋找未能達標的原因。同樣的錯誤,不可一犯再犯?!?br>
“如果企業(yè)的銷售增長率降低,利潤率下滑,是否應該降低員工獎金或工資?”羅伯特·J·卡爾文回答道:“我不認為銷售利潤降低了,就要降低工資,而應分析其原因———是因為競爭者增加了,還是市場在萎縮?否則,情況可能會更加惡化?!?br>
他介紹說,除了上述淘汰制外,許多企業(yè)還會根據(jù)業(yè)績完成情況對銷售人員進行排名。實施這種方法有三個要點:一是要統(tǒng)一排名標準,二是要保證所有銷售人員的起點相同,三是要保證評比結(jié)果公開、透明。
羅伯特·J·卡爾文隨后舉了一個例子來說明這種管理方法的效果。某公司開銷售會議時,就以業(yè)績排名為座位安排的依據(jù),讓銷售人員環(huán)坐在桌子旁———*名的銷售人員可以坐在最引人注目的位置?!白?名跑得更快的方法,是讓他知道第二名離他并不遠。同樣,每個人都羞于坐在最不起眼的位置,這樣的結(jié)果是所有人都會越跑越快?!?br>
③要么“很滿意”要么“很不滿意”
羅伯特·J·卡爾文還專門講到,如今在美國,團隊業(yè)績對具體銷售人員績效收入的影響越來越大,而且這正成為一種趨勢。因為越來越多的企業(yè)已經(jīng)注意到,銷售成績已不再是單打獨斗的結(jié)果,而是整個銷售團隊包括相關(guān)服務人員共同協(xié)作的成果。因此,在許多美國公司中,銷售人員20%績效收入已取決于其所在團隊的整體績效。
“在這樣的趨勢下,評價體系的設(shè)計就顯得非常重要。”羅伯特·J·卡爾文建議說,企業(yè)應該每季度都進行一次業(yè)績評估,考核體系不能太簡單,也不能拘泥于以往純客觀的量化指標,而應結(jié)合銷售特點,“作出主觀的判斷”;不僅要對銷售人員的業(yè)績、工作量進行考評,還應將其工作態(tài)度、個人品德等團隊合作因素作為考核指標囊括在內(nèi)。
他同時認為,績效的具體評價標準要更加簡化。“如果評價標準采用5分制,很多銷售經(jīng)理可能會取中間值,打3分,根本看不出其評價傾向,5分意味著5個檔次,那太復雜了。我建議只設(shè)立‘很滿意’與‘很不滿意’兩個選項,逼著銷售經(jīng)理表態(tài)?!币驗樵谒磥?,績效考評的目的并不在于評估績效,而是發(fā)現(xiàn)問題與解決問題。
不過,對銷售經(jīng)理來說,如何管理好銷售人員卻一直是個難題。翰威特曾對《財富》100強公司的銷售經(jīng)理進行調(diào)查,請他們描述未來1至3年內(nèi)面臨的主要挑戰(zhàn),結(jié)果有80%的參與者認為,如何留住高績效銷售人員是最重要也最難以解決的管理問題。
對此,羅伯特·J·卡爾文也在演講中旗幟鮮明地表示,建立合乎實際的薪酬體系是解決這一問題的關(guān)鍵,銷售*應改變以往一成不變、“蕭規(guī)曹隨”的薪酬設(shè)計思路,更不能照搬對手的薪酬體系———因為這些做法在當前瞬息萬變的動態(tài)競爭環(huán)境中根本不起作用,真正有效的薪酬制度應該綜合考慮固定薪水、績效收入、企業(yè)品牌、團隊合作等多種因素。
?、倌男┮蛩赜绊戜N售人員薪酬
銷售人員的薪酬通常分為固定薪水與績效收入兩部分,總額取決于其工作的類型與復雜程度。有的銷售經(jīng)理認為,固定薪水所占比例越高,越容易控制銷售人員;有的人則認為,應該用低工資、高獎金來激勵銷售人員。
但在羅伯特·J·卡爾文看來,企業(yè)在設(shè)計銷售人員的薪酬制度時,不能只考慮兩者的平衡,還應綜合考慮各種因素。譬如,薪酬設(shè)計中要考慮企業(yè)的品牌因素———如果品牌影響力較大,那么固定薪水比例可以設(shè)計得高一些;如果品牌影響力較弱,銷售主要依靠銷售人員的技巧與努力,則應提高績效收入的比例。
又比如,企業(yè)必須考慮銷售目標的實現(xiàn)途徑。如果完成目標主要是靠銷售人員的個人努力,就應設(shè)計較高的績效收入;如果目標主要由團隊協(xié)作達成,則可調(diào)高固定薪資比例。此外,銷售人員的薪酬體系還應與企業(yè)的整體銷售戰(zhàn)略相結(jié)合,配合不同的企業(yè)銷售目標———市場份額、新客戶開發(fā)、客戶滿意度等。“這些因素都會影響薪酬結(jié)構(gòu)”,羅伯特·J·卡爾文強調(diào)。
在企業(yè)中,銷售*往往是人才流失率*的*之一,所以有必要對其薪酬做些專門的設(shè)計。羅伯特·J·卡爾文的建議是,一方面加強約束,比如延遲發(fā)放績效工資(假設(shè)是一年),這樣銷售人員在這一年內(nèi)就不會輕易離開公司;另一方面則應繼續(xù)強化激勵,比如發(fā)放工齡工資,根據(jù)銷售人員的工作年限逐年增加其收入。
他強調(diào),非貨幣形式的激勵方式也很重要,比如為銷售人員設(shè)計一個“職業(yè)階梯”,考察職稱等級、業(yè)績、資歷等因素?!耙再Y歷、技能和業(yè)績?yōu)榛A(chǔ)進行的職業(yè)階梯設(shè)計,可以降低優(yōu)秀銷售人員的流失率,留住更多的資深銷售人員。”
?、谧?名跑得更快的方法
接著,羅伯特·J·卡爾文又介紹了一種在歐美企業(yè)很流行的銷售人員考核方法,即“三次不達標立即解雇”的淘汰制。這里所指的“標”是指銷售目標,包括銷售收入、市場份額等。
有人問:“這么殘酷的考核制度,會不會影響銷售人員的積極性?”羅伯特·J·卡爾文表示不會,“這樣才能激發(fā)他們的銷售潛能,經(jīng)過淘汰留下來的員工都是非常優(yōu)秀的人才?!?br>
又有人問:“某個銷售人員過去一直表現(xiàn)出色,但在最近幾次考核中沒有達標,是不是真地讓他出局?”羅伯特·J·卡爾文進一步解釋說:“淘汰不是目的,這套考核體系的作用在于向銷售人員傳遞一種危機感,逼迫他們主動尋找未能達標的原因。同樣的錯誤,不可一犯再犯?!?br>
“如果企業(yè)的銷售增長率降低,利潤率下滑,是否應該降低員工獎金或工資?”羅伯特·J·卡爾文回答道:“我不認為銷售利潤降低了,就要降低工資,而應分析其原因———是因為競爭者增加了,還是市場在萎縮?否則,情況可能會更加惡化?!?br>
他介紹說,除了上述淘汰制外,許多企業(yè)還會根據(jù)業(yè)績完成情況對銷售人員進行排名。實施這種方法有三個要點:一是要統(tǒng)一排名標準,二是要保證所有銷售人員的起點相同,三是要保證評比結(jié)果公開、透明。
羅伯特·J·卡爾文隨后舉了一個例子來說明這種管理方法的效果。某公司開銷售會議時,就以業(yè)績排名為座位安排的依據(jù),讓銷售人員環(huán)坐在桌子旁———*名的銷售人員可以坐在最引人注目的位置?!白?名跑得更快的方法,是讓他知道第二名離他并不遠。同樣,每個人都羞于坐在最不起眼的位置,這樣的結(jié)果是所有人都會越跑越快?!?br>
③要么“很滿意”要么“很不滿意”
羅伯特·J·卡爾文還專門講到,如今在美國,團隊業(yè)績對具體銷售人員績效收入的影響越來越大,而且這正成為一種趨勢。因為越來越多的企業(yè)已經(jīng)注意到,銷售成績已不再是單打獨斗的結(jié)果,而是整個銷售團隊包括相關(guān)服務人員共同協(xié)作的成果。因此,在許多美國公司中,銷售人員20%績效收入已取決于其所在團隊的整體績效。
“在這樣的趨勢下,評價體系的設(shè)計就顯得非常重要。”羅伯特·J·卡爾文建議說,企業(yè)應該每季度都進行一次業(yè)績評估,考核體系不能太簡單,也不能拘泥于以往純客觀的量化指標,而應結(jié)合銷售特點,“作出主觀的判斷”;不僅要對銷售人員的業(yè)績、工作量進行考評,還應將其工作態(tài)度、個人品德等團隊合作因素作為考核指標囊括在內(nèi)。
他同時認為,績效的具體評價標準要更加簡化。“如果評價標準采用5分制,很多銷售經(jīng)理可能會取中間值,打3分,根本看不出其評價傾向,5分意味著5個檔次,那太復雜了。我建議只設(shè)立‘很滿意’與‘很不滿意’兩個選項,逼著銷售經(jīng)理表態(tài)?!币驗樵谒磥?,績效考評的目的并不在于評估績效,而是發(fā)現(xiàn)問題與解決問題。