項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)因其靈活而適應(yīng)市場需要，但同時(shí)也給HR管理出了很多難題。而化解難題的關(guān)鍵，在于對員工職位與薪酬的動(dòng)態(tài)管理。
隨著客戶需求向多樣性與小批量方向發(fā)展，“定制服務(wù)”被更多企業(yè)采用。在這種情況下，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)制出現(xiàn)了。這一制度通過成立虛擬和臨時(shí)的項(xiàng)目組，來為客戶提供專門的“定制服務(wù)”。
項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)制一個(gè)很顯著的特點(diǎn)是：項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)是臨時(shí)的，一旦完成項(xiàng)目目標(biāo)，該項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)就將解散，重新分派、組成新的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)。由于員工需要在不同項(xiàng)目中承擔(dān)不同的角色，往往會有不和諧的聲音。究其根本原因，在于項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)制下，對員工的績效、薪酬評價(jià)不公。這就為企業(yè)HR經(jīng)理提出了一個(gè)不可回避的問題：項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)制下，如何做到“薪”平“企”和？
刻舟求劍：項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)之“病”
2005年11月，“九州”軟件公司調(diào)整組織結(jié)構(gòu)，根據(jù)產(chǎn)品線組建成三個(gè)事業(yè)部，同時(shí)在事業(yè)部下，根據(jù)業(yè)務(wù)情況，動(dòng)態(tài)設(shè)置了眾多的項(xiàng)目組。
該公司為了更合理地優(yōu)化配置人力資源，控制成本，因此讓各項(xiàng)目組員工在不同項(xiàng)目中兼任多職。隨著人員在不同項(xiàng)目中的流動(dòng)，問題隨之而來并引發(fā)三個(gè)矛盾：因待遇不同，員工之間相互奚落、指責(zé)，團(tuán)隊(duì)協(xié)作大打折扣；因分配不公，人力資源部腹背受敵，并遭到強(qiáng)烈抵制，工作難以開展，幾近癱瘓；一些優(yōu)秀員工辭職甚至引發(fā)勞資糾紛，給企業(yè)的聲譽(yù)和發(fā)展造成了很大影響。
“九州”團(tuán)隊(duì)怎么了？“病”了！通過調(diào)查分析，我們發(fā)現(xiàn)該公司首先“病”在薪酬分配不合理：
*，不論是項(xiàng)目時(shí)期還是非項(xiàng)目時(shí)期，員工的工資都是完全按照崗位工資體系進(jìn)行分配的；在項(xiàng)目獎(jiǎng)金的分配上，也是根據(jù)崗位工資體系的等級進(jìn)行分配。沒有體現(xiàn)出員工個(gè)人在項(xiàng)目中所做貢獻(xiàn)以及承擔(dān)責(zé)任的大小。
第二，有些初級員工因?yàn)樵陧?xiàng)目中承擔(dān)的技術(shù)任務(wù)不重，因此承擔(dān)了較多項(xiàng)目，而一些高級員工承擔(dān)的技術(shù)任務(wù)比較重，參與的項(xiàng)目則比較少，按照現(xiàn)有的項(xiàng)目獎(jiǎng)金分配辦法，高級員工實(shí)際獲得的項(xiàng)目獎(jiǎng)金與一般員工相比差距不大，未體現(xiàn)出智力貢獻(xiàn)的重要性。
一般情況下，員工的薪酬基本上是依據(jù)其職位的重要性與責(zé)任大小，通過職位評價(jià)來確定。但在項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)制下，員工承擔(dān)的角色不同，職位實(shí)際上隨著項(xiàng)目的變化而變化，此時(shí)還死守“職位評價(jià)”，無疑是“刻舟求劍”，既滋生矛盾又于事無補(bǔ)。
績效與薪酬：項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)穩(wěn)定之本
那么如何解決項(xiàng)目體制下的分配公平性呢？在項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)制下，因?yàn)閱T工實(shí)際的職位是隨著項(xiàng)目的變化而不斷變化的。因此，解決問題的關(guān)鍵在于對員工職位與薪酬的動(dòng)態(tài)管理。
建立項(xiàng)目管理體系下的職位動(dòng)態(tài)管理
在這里，職位的動(dòng)態(tài)管理與通常我們所說的根據(jù)企業(yè)不同發(fā)展階段，對新增或減少的職位進(jìn)行管理是不同的概念，這里的職位動(dòng)態(tài)管理應(yīng)當(dāng)是非項(xiàng)目狀態(tài)與項(xiàng)目狀態(tài)下，對員工擔(dān)任的不同職位進(jìn)行管理。
在一個(gè)項(xiàng)目中，團(tuán)隊(duì)是由具有不同能力的成員所組成的，通過不同的能力搭配來形成團(tuán)隊(duì)整體能力。一旦同等級的員工在不同項(xiàng)目中擔(dān)任了不同的項(xiàng)目角色，則會產(chǎn)生上述案例中所描述的薪酬支付不公平的現(xiàn)象。因此，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu)下的職位也應(yīng)當(dāng)納入到人力資源正常的職位管理中去。
基于職位動(dòng)態(tài)管理實(shí)現(xiàn)薪酬動(dòng)態(tài)管理
隨著職位的變動(dòng)，薪酬也應(yīng)當(dāng)實(shí)現(xiàn)動(dòng)態(tài)管理。薪酬的動(dòng)態(tài)管理要解決的是內(nèi)部公平性問題，而解決內(nèi)部公平性問題則離不開以下幾個(gè)手段：
1.對職位的相對價(jià)值大小進(jìn)行評價(jià)。職位評價(jià)是根據(jù)同一客觀標(biāo)尺來衡量職位在組織中相對價(jià)值的大小，它是制訂薪酬的一個(gè)基本依據(jù)。通常情況下，我們都是對實(shí)際存在的職位進(jìn)行評價(jià)，而不對虛擬項(xiàng)目中的常態(tài)職位進(jìn)行評價(jià)，這一點(diǎn)需要與動(dòng)態(tài)職位管理相匹配。通過職位評價(jià)，可以在一定程度上解決薪酬的內(nèi)部公平性問題。
2.使薪酬與員工的動(dòng)態(tài)職位保持一致。在項(xiàng)目動(dòng)態(tài)薪酬上，可以采取不同的薪酬結(jié)構(gòu)。一種是員工基本工資+項(xiàng)目工資的結(jié)合，一種則可采取完全與項(xiàng)目職位對應(yīng)的工資體系。
因?yàn)槌袚?dān)項(xiàng)目的多少會對不同層級的員工實(shí)際獲得報(bào)酬產(chǎn)生較大影響。因此，考慮到對團(tuán)隊(duì)貢獻(xiàn)的特殊性與大小，需要對虛擬團(tuán)隊(duì)中不同的職位也采用不同的薪酬策略。
上圖是一條項(xiàng)目薪酬曲線示意圖，從這條曲線中我們可以看出：曲線越在高等級的職位區(qū)間上，其斜率越大，也就是說，在整個(gè)薪酬水平上，從初級研發(fā)工程師到研發(fā)工程師、研發(fā)組長、項(xiàng)目經(jīng)理之間的薪酬水平差距是在逐步拉大。這樣的薪酬策略一方面考慮到不同職位重要性與項(xiàng)目中貢獻(xiàn)大小的因素。此外，它還考慮了外部人力市場比較的因素，即對低等級的、容易通過人力市場找到替代者的職位給付與市場水平相比較低的工資。而對企業(yè)重要的、掌握企業(yè)較多核心技術(shù)，很難通過市場找到替代者的職位則給付高于市場水平的薪酬。通過這樣的薪酬策略，既體現(xiàn)出了根據(jù)項(xiàng)目中不同職位重要性及其貢獻(xiàn)大小，也解決了高層級員工因?yàn)槌袚?dān)項(xiàng)目少而帶來的薪酬不合理弊端。
3.實(shí)際薪酬的支付。確定了職位薪酬并不就代表了員工在該職位一定能夠拿到這么多的薪酬。不管是在項(xiàng)目狀態(tài)還是非項(xiàng)目狀態(tài)，薪酬的實(shí)際支付也要根據(jù)員工的實(shí)際工作績效來獲得。因此，員工最終可獲得報(bào)酬必須與企業(yè)的業(yè)績管理體系結(jié)合，才能真正實(shí)現(xiàn)員工薪酬的激勵(lì)性。
同時(shí)，在項(xiàng)目管理體制下，員工很大一部分收入也來自于項(xiàng)目獎(jiǎng)金。這部分收入應(yīng)當(dāng)獨(dú)立與員工在項(xiàng)目中的實(shí)際績效掛鉤。但是，很多企業(yè)都將項(xiàng)目獎(jiǎng)金根據(jù)非項(xiàng)目職位的等級進(jìn)行分配，造成了項(xiàng)目獎(jiǎng)金未能體現(xiàn)出員工在項(xiàng)目中的實(shí)際貢獻(xiàn)。
作者：伍晉明
隨著客戶需求向多樣性與小批量方向發(fā)展，“定制服務(wù)”被更多企業(yè)采用。在這種情況下，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)制出現(xiàn)了。這一制度通過成立虛擬和臨時(shí)的項(xiàng)目組，來為客戶提供專門的“定制服務(wù)”。
項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)制一個(gè)很顯著的特點(diǎn)是：項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)是臨時(shí)的，一旦完成項(xiàng)目目標(biāo)，該項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)就將解散，重新分派、組成新的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)。由于員工需要在不同項(xiàng)目中承擔(dān)不同的角色，往往會有不和諧的聲音。究其根本原因，在于項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)制下，對員工的績效、薪酬評價(jià)不公。這就為企業(yè)HR經(jīng)理提出了一個(gè)不可回避的問題：項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)制下，如何做到“薪”平“企”和？
刻舟求劍：項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)之“病”
2005年11月，“九州”軟件公司調(diào)整組織結(jié)構(gòu)，根據(jù)產(chǎn)品線組建成三個(gè)事業(yè)部，同時(shí)在事業(yè)部下，根據(jù)業(yè)務(wù)情況，動(dòng)態(tài)設(shè)置了眾多的項(xiàng)目組。
該公司為了更合理地優(yōu)化配置人力資源，控制成本，因此讓各項(xiàng)目組員工在不同項(xiàng)目中兼任多職。隨著人員在不同項(xiàng)目中的流動(dòng)，問題隨之而來并引發(fā)三個(gè)矛盾：因待遇不同，員工之間相互奚落、指責(zé)，團(tuán)隊(duì)協(xié)作大打折扣；因分配不公，人力資源部腹背受敵，并遭到強(qiáng)烈抵制，工作難以開展，幾近癱瘓；一些優(yōu)秀員工辭職甚至引發(fā)勞資糾紛，給企業(yè)的聲譽(yù)和發(fā)展造成了很大影響。
“九州”團(tuán)隊(duì)怎么了？“病”了！通過調(diào)查分析，我們發(fā)現(xiàn)該公司首先“病”在薪酬分配不合理：
*，不論是項(xiàng)目時(shí)期還是非項(xiàng)目時(shí)期，員工的工資都是完全按照崗位工資體系進(jìn)行分配的；在項(xiàng)目獎(jiǎng)金的分配上，也是根據(jù)崗位工資體系的等級進(jìn)行分配。沒有體現(xiàn)出員工個(gè)人在項(xiàng)目中所做貢獻(xiàn)以及承擔(dān)責(zé)任的大小。
第二，有些初級員工因?yàn)樵陧?xiàng)目中承擔(dān)的技術(shù)任務(wù)不重，因此承擔(dān)了較多項(xiàng)目，而一些高級員工承擔(dān)的技術(shù)任務(wù)比較重，參與的項(xiàng)目則比較少，按照現(xiàn)有的項(xiàng)目獎(jiǎng)金分配辦法，高級員工實(shí)際獲得的項(xiàng)目獎(jiǎng)金與一般員工相比差距不大，未體現(xiàn)出智力貢獻(xiàn)的重要性。
一般情況下，員工的薪酬基本上是依據(jù)其職位的重要性與責(zé)任大小，通過職位評價(jià)來確定。但在項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)制下，員工承擔(dān)的角色不同，職位實(shí)際上隨著項(xiàng)目的變化而變化，此時(shí)還死守“職位評價(jià)”，無疑是“刻舟求劍”，既滋生矛盾又于事無補(bǔ)。
績效與薪酬：項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)穩(wěn)定之本
那么如何解決項(xiàng)目體制下的分配公平性呢？在項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)制下，因?yàn)閱T工實(shí)際的職位是隨著項(xiàng)目的變化而不斷變化的。因此，解決問題的關(guān)鍵在于對員工職位與薪酬的動(dòng)態(tài)管理。
建立項(xiàng)目管理體系下的職位動(dòng)態(tài)管理
在這里，職位的動(dòng)態(tài)管理與通常我們所說的根據(jù)企業(yè)不同發(fā)展階段，對新增或減少的職位進(jìn)行管理是不同的概念，這里的職位動(dòng)態(tài)管理應(yīng)當(dāng)是非項(xiàng)目狀態(tài)與項(xiàng)目狀態(tài)下，對員工擔(dān)任的不同職位進(jìn)行管理。
在一個(gè)項(xiàng)目中，團(tuán)隊(duì)是由具有不同能力的成員所組成的，通過不同的能力搭配來形成團(tuán)隊(duì)整體能力。一旦同等級的員工在不同項(xiàng)目中擔(dān)任了不同的項(xiàng)目角色，則會產(chǎn)生上述案例中所描述的薪酬支付不公平的現(xiàn)象。因此，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu)下的職位也應(yīng)當(dāng)納入到人力資源正常的職位管理中去。
基于職位動(dòng)態(tài)管理實(shí)現(xiàn)薪酬動(dòng)態(tài)管理
隨著職位的變動(dòng)，薪酬也應(yīng)當(dāng)實(shí)現(xiàn)動(dòng)態(tài)管理。薪酬的動(dòng)態(tài)管理要解決的是內(nèi)部公平性問題，而解決內(nèi)部公平性問題則離不開以下幾個(gè)手段：
1.對職位的相對價(jià)值大小進(jìn)行評價(jià)。職位評價(jià)是根據(jù)同一客觀標(biāo)尺來衡量職位在組織中相對價(jià)值的大小，它是制訂薪酬的一個(gè)基本依據(jù)。通常情況下，我們都是對實(shí)際存在的職位進(jìn)行評價(jià)，而不對虛擬項(xiàng)目中的常態(tài)職位進(jìn)行評價(jià)，這一點(diǎn)需要與動(dòng)態(tài)職位管理相匹配。通過職位評價(jià)，可以在一定程度上解決薪酬的內(nèi)部公平性問題。
2.使薪酬與員工的動(dòng)態(tài)職位保持一致。在項(xiàng)目動(dòng)態(tài)薪酬上，可以采取不同的薪酬結(jié)構(gòu)。一種是員工基本工資+項(xiàng)目工資的結(jié)合，一種則可采取完全與項(xiàng)目職位對應(yīng)的工資體系。
因?yàn)槌袚?dān)項(xiàng)目的多少會對不同層級的員工實(shí)際獲得報(bào)酬產(chǎn)生較大影響。因此，考慮到對團(tuán)隊(duì)貢獻(xiàn)的特殊性與大小，需要對虛擬團(tuán)隊(duì)中不同的職位也采用不同的薪酬策略。
上圖是一條項(xiàng)目薪酬曲線示意圖，從這條曲線中我們可以看出：曲線越在高等級的職位區(qū)間上，其斜率越大，也就是說，在整個(gè)薪酬水平上，從初級研發(fā)工程師到研發(fā)工程師、研發(fā)組長、項(xiàng)目經(jīng)理之間的薪酬水平差距是在逐步拉大。這樣的薪酬策略一方面考慮到不同職位重要性與項(xiàng)目中貢獻(xiàn)大小的因素。此外，它還考慮了外部人力市場比較的因素，即對低等級的、容易通過人力市場找到替代者的職位給付與市場水平相比較低的工資。而對企業(yè)重要的、掌握企業(yè)較多核心技術(shù)，很難通過市場找到替代者的職位則給付高于市場水平的薪酬。通過這樣的薪酬策略，既體現(xiàn)出了根據(jù)項(xiàng)目中不同職位重要性及其貢獻(xiàn)大小，也解決了高層級員工因?yàn)槌袚?dān)項(xiàng)目少而帶來的薪酬不合理弊端。
3.實(shí)際薪酬的支付。確定了職位薪酬并不就代表了員工在該職位一定能夠拿到這么多的薪酬。不管是在項(xiàng)目狀態(tài)還是非項(xiàng)目狀態(tài)，薪酬的實(shí)際支付也要根據(jù)員工的實(shí)際工作績效來獲得。因此，員工最終可獲得報(bào)酬必須與企業(yè)的業(yè)績管理體系結(jié)合，才能真正實(shí)現(xiàn)員工薪酬的激勵(lì)性。
同時(shí)，在項(xiàng)目管理體制下，員工很大一部分收入也來自于項(xiàng)目獎(jiǎng)金。這部分收入應(yīng)當(dāng)獨(dú)立與員工在項(xiàng)目中的實(shí)際績效掛鉤。但是，很多企業(yè)都將項(xiàng)目獎(jiǎng)金根據(jù)非項(xiàng)目職位的等級進(jìn)行分配，造成了項(xiàng)目獎(jiǎng)金未能體現(xiàn)出員工在項(xiàng)目中的實(shí)際貢獻(xiàn)。
作者：伍晉明
