應(yīng)用eHR軟件系統(tǒng)越來越成為當前企業(yè)進行提升人力資源管理效率和效力的流行趨勢。的確，不少集團化企業(yè)也都陸續(xù)邁開了人力資源信息化建設(shè)的步伐，或者是對舊的孤島式人力資源信息化系統(tǒng)的更新?lián)Q代。但是，耗費了大量的金錢和人力，經(jīng)歷了漫長的實施周期后，卻發(fā)現(xiàn)流程的自動化，使部分現(xiàn)有人力資源管理業(yè)務(wù)問題反而被更快、更大的激化。
這其中的主要原因是在實施一個eHR項目時，沒有檢查和優(yōu)化原有業(yè)務(wù)流程，梳理各業(yè)務(wù)點之間的串連關(guān)系，尤其是像集團化的龐大的組織機構(gòu)，集團總部與下屬分支機構(gòu)之間的業(yè)務(wù)流程盤根錯節(jié)，無法通過簡單的問答實現(xiàn)了解集團整體業(yè)務(wù)全貌的目的。因此，業(yè)務(wù)流程調(diào)研就如同一位醫(yī)生給病人診斷病情一樣，只有經(jīng)過仔細的把脈、聽診等診斷過程，才能開出對癥下藥的治病藥方。那么如何有效的進行集團化eHR業(yè)務(wù)調(diào)研呢？
“眾口難調(diào)”如何解？
集團化企業(yè)一般具有多個層級分、子公司，地域分布廣，人數(shù)眾多等特點。業(yè)務(wù)參與角色、人員眾多，行業(yè)層級差異性較大，實為“眾口難調(diào)”。
對于人力資源e化的需求，根據(jù)金字塔原則，大體上可以分為：塔尖--經(jīng)營管理層，塔中－中層領(lǐng)導層，塔底－人力資源各業(yè)務(wù)主要負責人三部分。“塔尖需求”一般是人力資源部分為配合企業(yè)中長期發(fā)展規(guī)劃所提出的方向性決策，具有一定的權(quán)威性和指導性；“塔中需求”是 屬于承上啟下的需求，這部分中層HR管理者領(lǐng)會高層管理者的中長期發(fā)展要求，熟悉底層具體業(yè)務(wù)操作者的實際業(yè)務(wù)需求，能夠從宏觀的角度給出可行的標準、決策，是業(yè)務(wù)調(diào)研中重要的需求來源；“塔底需求”是具體操作者日常操作使用的功能性需求，一般關(guān)注在負責業(yè)務(wù)部分的操作友好性和工作量上，相對比較局限。
面對不同角色、層級的需求，建議在調(diào)研中采用分層調(diào)研的方式，在總體調(diào)研中，搜集塔尖、塔中需求，即人力資源管理中高層領(lǐng)導者的人力資源管理需求。在塔尖、塔中需求確定的原則下，與塔底業(yè)務(wù)負責人進行具體功能和功能操作模式的調(diào)研。如此即可實現(xiàn)“了解塔尖要求，滿足塔中需求，實現(xiàn)塔底業(yè)務(wù)操作模式”，同時也可通過企業(yè)人力資源管理策略，逐層傳達分解高層意愿，實現(xiàn)人力資源輔助企業(yè)發(fā)展的目標。
集團化企業(yè)的各分子公司由于跨越不同區(qū)域，在人力資源管理上，側(cè)重點不一定雷同，會有一部分個性化的管理特點。
在滿足企業(yè)總體需要的前提下，要滿足各區(qū)域分子公司人力資源管理需要，需要在信息、流程、功能等各方面都要有所擴展。因此在業(yè)務(wù)調(diào)研上，采用分階段調(diào)研的方法，根據(jù)企業(yè)組織節(jié)點一般可分為集團總部，分公司，下屬分支公司。以集團總部的整體人力資源規(guī)劃為依托，以集團總部的業(yè)務(wù)調(diào)研結(jié)果為基礎(chǔ)，通過在集團制定的可擴展的業(yè)務(wù)需求架構(gòu)體系與標準，在各大業(yè)務(wù)區(qū)進行分層抽取試點單位驗證、修正、逐步完善業(yè)務(wù)調(diào)研結(jié)果，做到調(diào)研結(jié)果覆蓋面較廣，解決方案可行性高，利于后期分點上線實施。
如何應(yīng)對“永遠不變的‘變’？”
不可以預(yù)見的變
企業(yè)的成長，依賴適時推動經(jīng)營的變革，人力資源管理需要適應(yīng)企業(yè)的成長，不可避免的需要隨著企業(yè)的成長而發(fā)生改變，那么eHR如何有效適應(yīng)企業(yè)中長期從人力資源經(jīng)營策略到人力資源規(guī)章制度的變革呢？這就需要eHR業(yè)務(wù)調(diào)研能夠從企業(yè)中長期策略地圖著手，歸納出企業(yè)中長期人力資源管理職能和擔當角色，最終總結(jié)出企業(yè)eHR可能需要具備哪些功能彈性和擴充點。
可預(yù)見的變
伴隨著企業(yè)的成長，在eHR項目實施中，或多或少有一些人力資源管理制度正在醞釀當中，雖然可以預(yù)見到將來會進行實際推廣，但是卻無法確定成型的制度或具體推廣的時間，如果eHR業(yè)務(wù)調(diào)研處理不好這個問題，那么當新舊制度交替時，eHR某些關(guān)鍵功能缺失，將使人力資源管理變革的潛在風險可能隨時爆發(fā)。因此，針對這樣的情況，eHR業(yè)務(wù)調(diào)研需要能夠兼顧新舊兩套制度，對于能夠平滑過渡的兩套制度，我們需要找到其磨合點，通過預(yù)先設(shè)計導數(shù)據(jù)方案和新功能模塊予以支持；而對于完全相悖的兩套制度，則在設(shè)計系統(tǒng)解決方案的時候需要預(yù)先做好一定得取舍，在考慮到系統(tǒng)要預(yù)留的擴充點的同時，務(wù)必讓用戶知道可能承擔的額外工作和損失，確保eHR能夠適應(yīng)將來的變革。
案例分享
A公司是一家擁有70多個分布*的分支機構(gòu)，25萬左右員工的大型集團化企業(yè)。隨著*加入WTO，該企業(yè)面臨著越來越多的機遇和挑戰(zhàn)，為了適應(yīng)企業(yè)的發(fā)展，配合人力資源管理變革，A公司不僅聘請了外部*咨詢公司對人力資源管理業(yè)務(wù)進行規(guī)劃重組，并且在今年年初著手實施了一套集團化人力資源管理信息化系統(tǒng)。
針對A公司組織機構(gòu)龐大，分支機構(gòu)人力資源管理水平區(qū)域差異較大、管理水平不等、信息化程度不同等復雜情況， eHR軟件供應(yīng)商明基逐鹿結(jié)合多年的人力資源管理經(jīng)驗和軟件實施經(jīng)驗，采取了分層、試點業(yè)務(wù)流程調(diào)研策略：
從調(diào)研方法上，采取從總業(yè)務(wù)流程調(diào)研、主業(yè)務(wù)流程調(diào)研到子業(yè)務(wù)流程調(diào)研層層細化的方式展開，以集團現(xiàn)階段人力資源發(fā)展策略和集團未來中長期發(fā)展規(guī)劃為主，兼顧代表性區(qū)域個性化需求；
從地域角度來看，整個業(yè)務(wù)調(diào)研劃分為三個層次，從集團總部為中心向*各地輻射展開，依次推廣到下屬分公司和支公司。在集團總部調(diào)研結(jié)果基礎(chǔ)上，選擇區(qū)域代表性分支機構(gòu)參與系統(tǒng)解決方案差異化驗證，結(jié)合分支機構(gòu)人力資源管理業(yè)務(wù)特點，進行系統(tǒng)解決方案修正。
作者：明基逐鹿
這其中的主要原因是在實施一個eHR項目時，沒有檢查和優(yōu)化原有業(yè)務(wù)流程，梳理各業(yè)務(wù)點之間的串連關(guān)系，尤其是像集團化的龐大的組織機構(gòu)，集團總部與下屬分支機構(gòu)之間的業(yè)務(wù)流程盤根錯節(jié)，無法通過簡單的問答實現(xiàn)了解集團整體業(yè)務(wù)全貌的目的。因此，業(yè)務(wù)流程調(diào)研就如同一位醫(yī)生給病人診斷病情一樣，只有經(jīng)過仔細的把脈、聽診等診斷過程，才能開出對癥下藥的治病藥方。那么如何有效的進行集團化eHR業(yè)務(wù)調(diào)研呢？
“眾口難調(diào)”如何解？
集團化企業(yè)一般具有多個層級分、子公司，地域分布廣，人數(shù)眾多等特點。業(yè)務(wù)參與角色、人員眾多，行業(yè)層級差異性較大，實為“眾口難調(diào)”。
對于人力資源e化的需求，根據(jù)金字塔原則，大體上可以分為：塔尖--經(jīng)營管理層，塔中－中層領(lǐng)導層，塔底－人力資源各業(yè)務(wù)主要負責人三部分。“塔尖需求”一般是人力資源部分為配合企業(yè)中長期發(fā)展規(guī)劃所提出的方向性決策，具有一定的權(quán)威性和指導性；“塔中需求”是 屬于承上啟下的需求，這部分中層HR管理者領(lǐng)會高層管理者的中長期發(fā)展要求，熟悉底層具體業(yè)務(wù)操作者的實際業(yè)務(wù)需求，能夠從宏觀的角度給出可行的標準、決策，是業(yè)務(wù)調(diào)研中重要的需求來源；“塔底需求”是具體操作者日常操作使用的功能性需求，一般關(guān)注在負責業(yè)務(wù)部分的操作友好性和工作量上，相對比較局限。
面對不同角色、層級的需求，建議在調(diào)研中采用分層調(diào)研的方式，在總體調(diào)研中，搜集塔尖、塔中需求，即人力資源管理中高層領(lǐng)導者的人力資源管理需求。在塔尖、塔中需求確定的原則下，與塔底業(yè)務(wù)負責人進行具體功能和功能操作模式的調(diào)研。如此即可實現(xiàn)“了解塔尖要求，滿足塔中需求，實現(xiàn)塔底業(yè)務(wù)操作模式”，同時也可通過企業(yè)人力資源管理策略，逐層傳達分解高層意愿，實現(xiàn)人力資源輔助企業(yè)發(fā)展的目標。
集團化企業(yè)的各分子公司由于跨越不同區(qū)域，在人力資源管理上，側(cè)重點不一定雷同，會有一部分個性化的管理特點。
在滿足企業(yè)總體需要的前提下，要滿足各區(qū)域分子公司人力資源管理需要，需要在信息、流程、功能等各方面都要有所擴展。因此在業(yè)務(wù)調(diào)研上，采用分階段調(diào)研的方法，根據(jù)企業(yè)組織節(jié)點一般可分為集團總部，分公司，下屬分支公司。以集團總部的整體人力資源規(guī)劃為依托，以集團總部的業(yè)務(wù)調(diào)研結(jié)果為基礎(chǔ)，通過在集團制定的可擴展的業(yè)務(wù)需求架構(gòu)體系與標準，在各大業(yè)務(wù)區(qū)進行分層抽取試點單位驗證、修正、逐步完善業(yè)務(wù)調(diào)研結(jié)果，做到調(diào)研結(jié)果覆蓋面較廣，解決方案可行性高，利于后期分點上線實施。
如何應(yīng)對“永遠不變的‘變’？”
不可以預(yù)見的變
企業(yè)的成長，依賴適時推動經(jīng)營的變革，人力資源管理需要適應(yīng)企業(yè)的成長，不可避免的需要隨著企業(yè)的成長而發(fā)生改變，那么eHR如何有效適應(yīng)企業(yè)中長期從人力資源經(jīng)營策略到人力資源規(guī)章制度的變革呢？這就需要eHR業(yè)務(wù)調(diào)研能夠從企業(yè)中長期策略地圖著手，歸納出企業(yè)中長期人力資源管理職能和擔當角色，最終總結(jié)出企業(yè)eHR可能需要具備哪些功能彈性和擴充點。
可預(yù)見的變
伴隨著企業(yè)的成長，在eHR項目實施中，或多或少有一些人力資源管理制度正在醞釀當中，雖然可以預(yù)見到將來會進行實際推廣，但是卻無法確定成型的制度或具體推廣的時間，如果eHR業(yè)務(wù)調(diào)研處理不好這個問題，那么當新舊制度交替時，eHR某些關(guān)鍵功能缺失，將使人力資源管理變革的潛在風險可能隨時爆發(fā)。因此，針對這樣的情況，eHR業(yè)務(wù)調(diào)研需要能夠兼顧新舊兩套制度，對于能夠平滑過渡的兩套制度，我們需要找到其磨合點，通過預(yù)先設(shè)計導數(shù)據(jù)方案和新功能模塊予以支持；而對于完全相悖的兩套制度，則在設(shè)計系統(tǒng)解決方案的時候需要預(yù)先做好一定得取舍，在考慮到系統(tǒng)要預(yù)留的擴充點的同時，務(wù)必讓用戶知道可能承擔的額外工作和損失，確保eHR能夠適應(yīng)將來的變革。
案例分享
A公司是一家擁有70多個分布*的分支機構(gòu)，25萬左右員工的大型集團化企業(yè)。隨著*加入WTO，該企業(yè)面臨著越來越多的機遇和挑戰(zhàn)，為了適應(yīng)企業(yè)的發(fā)展，配合人力資源管理變革，A公司不僅聘請了外部*咨詢公司對人力資源管理業(yè)務(wù)進行規(guī)劃重組，并且在今年年初著手實施了一套集團化人力資源管理信息化系統(tǒng)。
針對A公司組織機構(gòu)龐大，分支機構(gòu)人力資源管理水平區(qū)域差異較大、管理水平不等、信息化程度不同等復雜情況， eHR軟件供應(yīng)商明基逐鹿結(jié)合多年的人力資源管理經(jīng)驗和軟件實施經(jīng)驗，采取了分層、試點業(yè)務(wù)流程調(diào)研策略：
從調(diào)研方法上，采取從總業(yè)務(wù)流程調(diào)研、主業(yè)務(wù)流程調(diào)研到子業(yè)務(wù)流程調(diào)研層層細化的方式展開，以集團現(xiàn)階段人力資源發(fā)展策略和集團未來中長期發(fā)展規(guī)劃為主，兼顧代表性區(qū)域個性化需求；
從地域角度來看，整個業(yè)務(wù)調(diào)研劃分為三個層次，從集團總部為中心向*各地輻射展開，依次推廣到下屬分公司和支公司。在集團總部調(diào)研結(jié)果基礎(chǔ)上，選擇區(qū)域代表性分支機構(gòu)參與系統(tǒng)解決方案差異化驗證，結(jié)合分支機構(gòu)人力資源管理業(yè)務(wù)特點，進行系統(tǒng)解決方案修正。
作者：明基逐鹿
