天才教育網(wǎng)合作機(jī)構(gòu) > 資格考試培訓(xùn)機(jī)構(gòu) > 心理培訓(xùn)機(jī)構(gòu) >

東莞人力資源培訓(xùn)網(wǎng)

歡迎您!
朋友圈

400-850-8622

全國統(tǒng)一學(xué)習(xí)專線 9:00-21:00

位置:資格考試培訓(xùn)資訊 > 心理培訓(xùn)資訊 > 改善流程,企業(yè)短期治理的良方

改善流程,企業(yè)短期治理的良方

日期:2004-10-13 00:00:00     瀏覽:172    來源:東莞人力資源培訓(xùn)網(wǎng)
管理大師杰克·韋爾奇的“要么贏利、要么停產(chǎn)、要么關(guān)閉”的經(jīng)營理念成了許多西方企業(yè)管理者短期治理的三步曲。

當(dāng)企業(yè)運(yùn)營績效如退潮海水般節(jié)節(jié)下降之時(shí),當(dāng)企業(yè)收入如小孩蹣跚學(xué)步增長乏力時(shí),這時(shí)經(jīng)理人更多思考的是如何通過出售非核心業(yè)務(wù)、延緩長期項(xiàng)目或投資、大幅裁員等傳統(tǒng)的開源節(jié)流舉措。尤其在跨國公司和私營企業(yè),這類快刀斬亂麻的修補(bǔ)辦法常常成為“扭虧增盈”專家(turnaround expert)的殺手锏。

然而,正所謂“條條大路通羅馬”。業(yè)務(wù)流程重組(BPR)是在20世紀(jì)90年代初期開始盛行的管理改善工具,用來使昏昏欲睡的大企業(yè)(尤其是那些已經(jīng)染上“大企業(yè)病”的公司)實(shí)現(xiàn)長期治理的目標(biāo)。尋求短期治理(通常是6到10個(gè)月)的企業(yè),通常不應(yīng)當(dāng)采納業(yè)務(wù)流程重組的方式;但用流程改善的視角去審視企業(yè)的一些問題,比如針對某些關(guān)鍵流程對癥下藥,同樣可以“柳暗花明又一村”,迅速見效!

重新分配資源突出價(jià)值創(chuàng)造環(huán)節(jié)

許多企業(yè)的客戶服務(wù)工作或售后服務(wù)承諾是通過呼叫中心完成的。泛太平洋管理研究中心進(jìn)行的一項(xiàng)服務(wù)質(zhì)量追蹤調(diào)查顯示,客戶的滿意度和呼叫中心的工作分配制度有直接的相關(guān)性。比如,國內(nèi)絕大多數(shù)的客戶服務(wù)呼叫中心的人員配置,都是按工作量或產(chǎn)品種類來分配,幾乎很少按客戶呼入的業(yè)務(wù)價(jià)值分類。這直接導(dǎo)致多數(shù)客服中心是企業(yè)的“成本中心”而非“利潤中心”。一個(gè)典型的案例是某航空公司的機(jī)票預(yù)訂銷售熱線,過去3年來一直是靠母公司補(bǔ)貼過日,咨詢專家發(fā)現(xiàn)該銷售熱線的100多位接線員每天有70%的時(shí)間花在接聽和回答諸如“航班何時(shí)到達(dá)”、“最近機(jī)票有無打折”等這類信息服務(wù)上。而對于“我要訂一張去上海的機(jī)票”這類直接創(chuàng)收的機(jī)會(huì)卻時(shí)常被“占線”、“系統(tǒng)中斷”、“付款手續(xù)不合適”等問題而犧牲掉。很顯然,該銷售中心把大多數(shù)的資源投放在不能直接贏利的形式主義的“服務(wù)”項(xiàng)目上。后來,該中心聽取專家意見改變了工作流程,把每天的客戶來話按價(jià)值分為4個(gè)等級(jí),并對價(jià)值*的來話開展更細(xì)致更優(yōu)質(zhì)的服務(wù),按不同等級(jí)的來話對接線員進(jìn)行分類培訓(xùn),結(jié)果該銷售熱線在7個(gè)月內(nèi)實(shí)現(xiàn)全面贏利。

推倒*間藩籬削減“協(xié)調(diào)成本”

業(yè)務(wù)流程重組是一項(xiàng)系統(tǒng)工程,需要長期的承諾和不懈的投入才能實(shí)現(xiàn)豐厚收益。但正如所有成功的管理變革舉措一樣,只有在實(shí)施過程中早見成效(early-wins),才能激發(fā)員工和經(jīng)理人的熱情,使企業(yè)這艘大船在變革的驚濤駭浪中朝著既定目標(biāo)平穩(wěn)航行。
在這方面,業(yè)務(wù)流程重組擁有其獨(dú)特的“天然優(yōu)勢”。通過診斷出影響企業(yè)運(yùn)營績效的關(guān)鍵流程,然后集中優(yōu)勢兵力進(jìn)行改善,業(yè)務(wù)流程重組可以迅速降低企業(yè)的管理費(fèi)用并剔除多余的業(yè)務(wù)活動(dòng);可以迅速消除組織中的差錯(cuò)和溝通中的誤解,使產(chǎn)品與服務(wù)的質(zhì)量得到提升;可以迅速推倒各*之間的藩籬,使員工開始協(xié)力工作、共享信息。所有這些無形的內(nèi)部費(fèi)用,是企業(yè)一筆可觀的“協(xié)調(diào)成本”。從下面一個(gè)案例中就可以發(fā)現(xiàn)。

總部位于美國俄亥俄州的Geon公司,1993年從BFGoodrich公司分拆設(shè)立,后來通過自身發(fā)展以及一系列的并購與合資,成為世界上*的聚氯乙烯(PVC)生產(chǎn)商。1999年公司營業(yè)收入達(dá)13億美元。

Geon公司是一家垂直一體化公司。它購買氯和乙烯,然后將它們合成為制造聚氯乙烯的基礎(chǔ)原料氯乙烯單體(VCM)。接著,將氯乙烯單體轉(zhuǎn)化為樹脂,然后通過一系列的后續(xù)工序,將樹脂最終轉(zhuǎn)化為各種復(fù)合材料,廣泛應(yīng)用于計(jì)算機(jī)外殼和家居用品等一系列產(chǎn)品。

像很多制造業(yè)公司一樣,Geon公司在20世紀(jì)90年代中期致力于打破公司內(nèi)各*之間的隔閡,以降低成本,為消費(fèi)者創(chuàng)造更多的價(jià)值。Geon公司的短期治理得益于它對公司核心業(yè)務(wù)流程進(jìn)行整合簡化,并建立起ERP系統(tǒng)來支持整合后的流程。通過信息和交易在公司不同*之間的便捷流動(dòng),Geon公司獲得了豐厚的利潤。準(zhǔn)時(shí)出貨率直線上升,客戶投訴幾乎不見蹤影,運(yùn)費(fèi)和庫存水平急劇下降,總體生產(chǎn)率得到了極大提高。通過實(shí)施業(yè)務(wù)流程重組,Geon公司的成本下降了數(shù)千萬美元,流動(dòng)資本(working capital)占銷售額的比重從高于16%降至低于14%。

整合“公用流程”提升跨企業(yè)利潤

也有相當(dāng)?shù)墓驹趦?nèi)部流程優(yōu)化方面確實(shí)做得卓有成效,但運(yùn)營績效始終不見起色。實(shí)際上,這一問題的癥結(jié)可能在于管理者忽視了公司與公司之間的“公用流程”這一潛流暗礁。

由于跨國公司的業(yè)務(wù)流程沒有協(xié)調(diào)配合,從而導(dǎo)致了公司內(nèi)部大量重復(fù)的工作。例如,同一條信息會(huì)一次又一次地被輸入不同的系統(tǒng)(你公司的進(jìn)貨記錄和供應(yīng)商的出廠數(shù)據(jù)),同一份表格會(huì)被一次又一次地填寫、流轉(zhuǎn)(跨國公司的財(cái)務(wù)發(fā)票和客戶的應(yīng)付賬款記錄)。而當(dāng)業(yè)務(wù)活動(dòng)和資料數(shù)據(jù)在不同公司之間交換時(shí),前后不一、錯(cuò)誤以及誤解就會(huì)時(shí)常出現(xiàn),從而導(dǎo)致更多不必要的工作。由于公司的會(huì)計(jì)系統(tǒng)通常只記錄本公司內(nèi)部的活動(dòng),上述那些低效率的表現(xiàn)可能被隱藏在賬面之下。然而,它們所消耗的成本卻是實(shí)實(shí)在在的,而且數(shù)額龐大。由此可見,通過飛躍企業(yè)之間的邊界線這道天然鴻溝,同樣可以改善和提升企業(yè)的運(yùn)營效率和績效水平。

正如著名的邁克爾·哈默博士所言,“優(yōu)化跨公司業(yè)務(wù)流程已經(jīng)成為企業(yè)降低成本、提高質(zhì)量以及提高速度的下一塊重要的、有待開發(fā)的處女地,并將成為未來10年提高生產(chǎn)率之戰(zhàn)的前沿陣地。勝利者將是那些能夠采取全新業(yè)務(wù)模式,并與業(yè)務(wù)伙伴密切合作以設(shè)計(jì)并管理跨公司流程的公司,這一流程超越了傳統(tǒng)意義上的公司疆界。正是這些公司,將實(shí)現(xiàn)從高效率公司到超高效公司的飛躍?!?br> 同樣,國內(nèi)企業(yè)在跨企業(yè)流程整合方面有極大的利潤潛力。

華南某大型化工集團(tuán),由于該化工集團(tuán)和自己的原材料供應(yīng)商不太關(guān)注彼此的庫存、裝運(yùn)以及需求量等情況,兩個(gè)公司的生產(chǎn)都變得沒有規(guī)律可循,經(jīng)常需要多次停產(chǎn)、再啟動(dòng)、延期以及很多未曾料到的生產(chǎn)工藝或設(shè)備的大調(diào)整?;ぜ瘓F(tuán)生產(chǎn)計(jì)劃的可預(yù)見時(shí)間范圍也從原來的7周左右下降到了3周左右。同時(shí),化工集團(tuán)的存貨量上升了15%,營運(yùn)資本增加了12%,訂單履行周期延長了3倍?;ぜ瘓F(tuán)在很多方面的指標(biāo)都變得更加糟糕。

化工集團(tuán)沒有對低效率視而不見,也沒有把它當(dāng)成是與其他公司打交道時(shí)不可避免的情況,而是斷然采取行動(dòng),與原材料供應(yīng)商攜手密切合作,迅速將兩家公司的業(yè)務(wù)流程以及相應(yīng)的計(jì)算機(jī)支持系統(tǒng)連在了一起。

通過實(shí)施這一跨公司的業(yè)務(wù)流程重組,化工集團(tuán)及其原材料供應(yīng)商員工的工作和行為也發(fā)生了立竿見影的顯著變化。

例如,兩家公司的生產(chǎn)計(jì)劃人員能夠把精力集中在解決問題上,想方設(shè)法使解決方案對雙方都有利。當(dāng)原材料供應(yīng)緊張時(shí),化工集團(tuán)及其原材料供應(yīng)商的計(jì)劃人員會(huì)攜手調(diào)整生產(chǎn)安排以及貨物運(yùn)輸計(jì)劃,以盡可能高效地利用企業(yè)的產(chǎn)能?;ぜ瘓F(tuán)的人員甚至意識(shí)到小批量的訂貨將增加原材料供應(yīng)商的運(yùn)輸成本,所以他們現(xiàn)在會(huì)尋找機(jī)會(huì)將訂貨合并在一起。他們知道,只有原材料供應(yīng)商的經(jīng)營成本降低了,它賣給自己公司的產(chǎn)品售價(jià)才會(huì)隨之降低。該化工集團(tuán)不僅整合了與原材料供應(yīng)商之間的共有流程,而且更上一層樓,將自己的業(yè)務(wù)流程與客戶的業(yè)務(wù)流程也進(jìn)行了整合。它在一些大客戶的倉庫里安裝了傳感器,能夠隨時(shí)知道自己的產(chǎn)品在客戶那里的庫存量。當(dāng)庫存下降到雙方協(xié)議的某個(gè)水平時(shí),化工集團(tuán)就會(huì)自動(dòng)補(bǔ)貨。這樣,就省掉了很多傳統(tǒng)的庫存檢查以及訂貨活動(dòng)。通過化工集團(tuán)的不懈努力,3家不同公司的業(yè)務(wù)流程——大客戶的采購流程、化工集團(tuán)的訂單履行流程以及采購流程、原材料供應(yīng)商的訂單履行流程——整合在一起了?,F(xiàn)在,這些流程被視為一個(gè)單一的流程得到管理,而不必考慮公司之間的邊界。同時(shí),管理費(fèi)用、摩擦和錯(cuò)誤都大為減少。這一努力的回報(bào)是巨大的。

化工集團(tuán)下訂單的錯(cuò)誤率由8%降低到了零,履行訂單的時(shí)間縮短了3倍,存貨量則下降了15%,人工成本也隨之降低。 最重要的是,化工集團(tuán)現(xiàn)在得以把很多原來忙于修正錯(cuò)誤的人解放出來,讓他們充實(shí)到客戶服務(wù)的一線工作之中,真正實(shí)現(xiàn)“以市場為導(dǎo)向、以客戶為中心、以效益為目標(biāo)”的新型運(yùn)作模式。
如果本頁不是您要找的課程,您也可以百度查找一下: