經典戰(zhàn)略管理理論認為，企業(yè)經營戰(zhàn)略是企業(yè)基本的長期目標與目的，達到這些目標所遵循的途徑，以及為實現這些目標與途徑而對企業(yè)重要資源進行的分配。企業(yè)經營戰(zhàn)略又包括技術、產品、文化、營銷、組織、投資等若干職能戰(zhàn)略。

　　資源觀的戰(zhàn)略理論認為，企業(yè)技術資源是企業(yè)資源和能力的重要組成部分，是企業(yè)內主要的競爭資源，是企業(yè)經營戰(zhàn)略形成的基礎?；谀芰Φ膽?zhàn)略理論認為，企業(yè)戰(zhàn)略只有致力于動態(tài)能力的培育和發(fā)展才能獲得持續(xù)競爭優(yōu)勢。企業(yè)經營戰(zhàn)略的本質是一種戰(zhàn)略定位，而企業(yè)現有的技術是戰(zhàn)略定位的決定因素之一。在此基礎上，國內學者認為企業(yè)技術戰(zhàn)略已經不是低層次的職能性戰(zhàn)略，也不是企業(yè)經營戰(zhàn)略實施的工具，而已成為企業(yè)總體戰(zhàn)略的核心。靜態(tài)的技術不可能保持持續(xù)競爭優(yōu)勢，只有不斷進行創(chuàng)新、保持技術能力的動態(tài)發(fā)展和領先地位才可能創(chuàng)造持續(xù)競爭優(yōu)勢，因此技術戰(zhàn)略的核心就是技術創(chuàng)新戰(zhàn)略。

　　國外學者通過對新興工業(yè)化*為主的一種新的技術一經濟范式的考察，率先應用了“技術跨越”概念。技術跨越是指一些后起*躍過舊有的技術及其巨額投資，并追趕上發(fā)達*的過程和方式。他們基于韓國工業(yè)技術跨越的研究，將技術追趕劃分為路徑依從型、路徑跳躍型和路徑創(chuàng)造型三種模式，并將后兩種模式歸于技術跨越。我國學者張明玉等將技術跨越界定為“跨越技術發(fā)展的某些階段，直接開發(fā)，應用新技術、新產品進而提高產品競爭力的過程”。

　　20世紀80年代以來，以信息技術、生物技術、新材料技術為代表的新興技術蓬勃發(fā)展，一批舊的技術范式正在湮滅，新的范式正在形成，為*等發(fā)展*家提供了追趕發(fā)達*的難得機遇。技術范式轉變期帶來的不確定性和后發(fā)優(yōu)勢，加之*科學技術發(fā)展的“不對稱性”帶來的在信息技術等若干領域的領先優(yōu)勢，使得*部分高科技企業(yè)積累了一定先進技術能力，具備了實現技術追趕乃至跨越的現實可能性。對于這些企業(yè)來說，如何充分利用技術資源稟賦，發(fā)揮技術能力這一核心競爭能力，才是擺脫低水平的價格競爭、獲取持續(xù)競爭優(yōu)勢的制勝之道。技術跨越戰(zhàn)略應成為這些高科技企業(yè)發(fā)展的核心戰(zhàn)略。

　　參照錢德勒對企業(yè)經營戰(zhàn)略的定義，我們認為，企業(yè)技術跨越戰(zhàn)略是指企業(yè)為實現技術能力和最終產品跨越式發(fā)展的目標而選擇的途徑，以及對技術能力、組織機構等相關重要資源進行的分配與整合，是技術創(chuàng)新戰(zhàn)略的高級形態(tài)。參照傳統(tǒng)戰(zhàn)略管理理論中的戰(zhàn)略基本過程框架，提出企業(yè)技術跨越戰(zhàn)略過程框架，總體上可分為戰(zhàn)略識別與分析、戰(zhàn)略制定、戰(zhàn)略實施以及后續(xù)工作四個階段，主線是技術跨越戰(zhàn)略的基本過程，即技術的選擇、獲取、應用以及技術標準化、技術資源保護等后續(xù)工作。兩條輔線分別為企業(yè)以技術能力為核心的企業(yè)核心能力的積累和有效配置資源以實現戰(zhàn)略目標的技術跨越組織的構建，它們貫穿技術跨越戰(zhàn)略過程的始終，為技術跨越目標的實現提供支持和保障。

　　技術掃描：

　　尋求跨越的基本路徑

　　同任何戰(zhàn)略一樣，企業(yè)技術跨越戰(zhàn)略開端于跨越戰(zhàn)略目標的確定，技術跨越戰(zhàn)略目標必須與企業(yè)的經營發(fā)展戰(zhàn)略目標一致，要能促進企業(yè)的成長，能為企業(yè)帶來經濟效益。

　　制定技術跨越戰(zhàn)略，首先涉及到的重要問題是技術掃描，即根據企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略目標，結合企業(yè)自身資源和能力條件，對相關技術領域進行監(jiān)測、跟蹤和預測，為跨越戰(zhàn)略的實施提供備選技術集合。

　　高科技產業(yè)相對于傳統(tǒng)產業(yè)，其技術范式的轉變速度更快，產品生命周期更短。而大多數企業(yè)面對如此復雜多變的技術環(huán)境時往往缺乏對技術發(fā)展現狀和演化趨勢的整體把握，眼光局限在技術發(fā)展整體圖景的幾個離散點上。當企業(yè)現有技術的S型曲線達到頂點且趨于平坦、市場進入衰退期時不得不匆忙選擇新技術，這種隨機性和盲目性必然給企業(yè)的發(fā)展帶來風險。理性的技術掃描注重系統(tǒng)性和科學性，其方法和工具有趨勢分析、德爾菲調查、情景分析和技術路徑圖等，經驗推斷和時間序列等技術預測上常用的方法都可以在技術掃描上發(fā)揮作用。

　　技術掃描應成為企業(yè)一項制度化長期化的工作，涉及研發(fā)、市場等多個領域，因此有必要成立專門的組織，建立由技術研發(fā)人員和市場營銷人員構成的多元化的技術掃描小組。小組負責人應具備扎實的技術背景，對技術歷史、現狀和趨勢有比較深刻的認識，同時。具有將個人隱性知識轉變?yōu)榧w顯性知識的能力，這樣的核心人員稱之為技術守門人。對于資源較充分的企業(yè)，在海外技術領先*建立技術研究機構，從事技術掃描活動是一條可選的重要途徑。

　　值得注意的是，技術掃描的側重點和企業(yè)技術跨越戰(zhàn)略的模式有密切的關系。如果企業(yè)計劃采取沿領先者技術軌跡加速發(fā)展的跨越模式，那么應重視研究技術發(fā)展的軌跡，總結規(guī)律，把握技術改進的趨勢；突破性技術不存在既定的標準規(guī)范，并不依靠對現有持續(xù)性技術創(chuàng)新的“路徑依賴”和“持續(xù)學習”，因而希望實施路徑創(chuàng)造型的跨越戰(zhàn)略則應重點關注此類技術．無論采取什么樣的技術掃描和跨越模式，技術跨越的主體都必須分清相關領域技術的地位，分清關鍵技術和附屬技術，將資源集中在對產品競爭能力有決定作用的技術的掃描和研發(fā)上。

　　環(huán)境分析與技術跨越點選擇

　　分析和制定技術跨越戰(zhàn)略的核心問題是對技術跨越點的識別和選擇。技術跨越點是空間和時間兩個維度的函數，空間點是指在備選技術集合中選擇什么樣技術，時間點是指在什么時機實施跨越。分析內外部環(huán)境的主要目的就是選擇合適的技術跨越點，技術跨越點選擇正確與否需要通過是否與內外部環(huán)境特征匹配來檢驗，因此分析環(huán)境與選擇跨越點制定戰(zhàn)略是有機結合、密不可分的整體。

　　國外的研究認為，當技術發(fā)展處于范式轉變期，具有難以預測的特點，重大的技術創(chuàng)新即將出現，此時是后發(fā)者實行技術跨越的有利時期。而當技術發(fā)展處于成熟期，動態(tài)性越低，技術跨越的窗口越容易開啟。因此，企業(yè)在選擇實施跨越戰(zhàn)略的技術時，應該重點考察代表新范式的技術，充分利用新舊技術范式轉換期積極實現技術跨越。在對技術發(fā)展趨勢判斷不明確、自身資源能力和風險承受能力有限的情況下，可以考察目前研究已經比較透徹、標準比較成熟但尚未廣泛應用的技術，對比分析其與市場上現有技術的優(yōu)劣勢，發(fā)掘其新的應用價值。

　　由于技術跨越最終需要體現該技術產品的市場實現為前提，因此實施跨越戰(zhàn)略選擇的技術必須符合市場需求的變化特征，還必須注意和企業(yè)資源、能力的匹配，注意發(fā)揮核心能力和競爭優(yōu)勢，以便更好地促進技術跨越的實現，并*限度地降低轉換成本。

　　技術跨越的模式選擇

　　技術跨越戰(zhàn)略實施中的核心問題———技術的獲取主要有兩大類模式：引進型模式與自我發(fā)展模式。前者是指技術從發(fā)達*的企業(yè)向發(fā)展*家企業(yè)轉移和擴散的過程，主要包括貿易和技術許可兩種。后者包括依靠自主創(chuàng)新型、合作型和并購型模式。通過貿易進行技術轉移和實現技術跨越的周期一般比較長，需要經過復制模仿、創(chuàng)造性模仿和創(chuàng)新，最終實現跨越。此外，由于關稅壁壘、*的進口政策等因素可能導致貿易成本上升，不利于技術的轉移。技術許可是實現相對簡單和成熟技術轉移的比較經濟的方式，但是出于擔心失去市場主導地位的考慮，發(fā)達*向發(fā)展*家的技術許可一般涉及的是較落后的和非核心的技術。

　　除了通過技術轉移的方式從發(fā)達*企業(yè)獲取技術之外，在取得較多的技術積累的情況下，發(fā)展*家的企業(yè)還可以利用技術范式轉換期的機會，發(fā)揮自己在某些領域上的優(yōu)勢，加大研發(fā)力度，采取自主創(chuàng)新的模式實現技術跨越。在自身資源不足、技術風險較大的情況下，采用合作型的跨越模式是明智的選擇。企業(yè)之間構建技術聯盟，或者與*、研究機構、*等組織*進行合作有利于優(yōu)化配置資源，分攤技術風險。此外，企業(yè)并購是高科技行業(yè)中獲取所需技術的非常普遍的形式，韓國企業(yè)正是通過在技術發(fā)達*并購當地高科技企業(yè)提高了技術跨越中技術學習的成功率。

　　商品化：

　　實現技術跨越關節(jié)點

　　如何將領先的技術轉化成為市場上的領先地位是高科技企業(yè)技術跨越戰(zhàn)略的關鍵一環(huán)。企業(yè)應充分重視“先行者優(yōu)勢”和高科技產品的“網絡效應”帶來的影響。企業(yè)要在盡可能短的時間內占據盡可能多的市場份額，建立起具有較高忠誠度的“客戶網絡”，確立領先地位，為追趕者設置障礙?？晒┻x擇的戰(zhàn)略有：通過控制生產成本或者捆綁銷售、讓利于消費者等途徑實行低價戰(zhàn)略；建立品種豐富、功能齊全的產品體系，即波特提出的多樣化定位；重視售后服務，及時了解客戶需求，不斷推出新版本，完善產品功能，同時通過高附加值的服務業(yè)務為公司獲得利潤回報；銷售主導產品的同時推廣相關的附屬產品，例如軟件企業(yè)不僅要出售成熟的軟件產品，更應重視開發(fā)工具包等附屬產品，既可以培養(yǎng)客戶對其技術的依賴性，又有利于將技術推廣成為行業(yè)標準。

　　妨礙技術跨越實現的瓶頸

　　核心能力的概念認為，企業(yè)的持續(xù)競爭優(yōu)勢來源于企業(yè)的技術和產品平臺上的核心能力，企業(yè)核心能力的積累過程伴隨在企業(yè)核心技術和產品的發(fā)展過程中。企業(yè)在制定和實施技術跨越戰(zhàn)略時必須充分重視核心能力的培育和積累。

　　在核心能力的要素中與企業(yè)技術跨越戰(zhàn)略最密切相關的是技術能力。技術跨越的成功，不僅需要物質資本的投入，更需要足夠的技術能力的積累。與技術創(chuàng)新相比，技術跨越往往具有更高的不確定性和風險，需要技術能力的積累來減弱不確定性背后的技術能力不足和信息不對稱。技術能力的不足往往成為妨礙技術跨越實現的瓶頸。

　　技術能力不僅僅指技術開發(fā)和生產能力，而是一個多層次的體系。魏江等認為技術能力的結構，可從兩個層次上來分析。*層次指從較高的角度，根據企業(yè)技術能力的提高過程來考察其結構，分為技術監(jiān)測能力、消化吸收能力、技術創(chuàng)新能力三個組成部分。第二層次是從較深的角度來分析其結構，具體可分為技術搜索、選擇、學習、綜合和激活、技術開發(fā)、生產和組織管理六個方面的能力。姚志堅提出了基于技術跨越的技術能力的概念：在技術跨越中，技術能力是指對技術跨越機會進行識別，選擇技術跨越突破點；盡可能地從外界獲取先進的技術和知識，進行消化吸收，并結合內部的知識，產生新的技術與知識，突破技術跨越臨界點，實現技術跨越，同時又使技術與知識得到儲備與積累的能力。

　　引進掌握核心技術的團隊和靈魂人物是高科技企業(yè)技術能力獲取的重要手段。制定有效的激勵措施，構筑良好的發(fā)展平臺，是高科技企業(yè)吸引人才實施技術跨越戰(zhàn)略的必要保障。

　　戰(zhàn)略決定組織結構

　　錢德勒曾指出：企業(yè)組織應隨著戰(zhàn)略的調整而調整，戰(zhàn)略決定組織結構。企業(yè)實施技術跨越戰(zhàn)略，就應隨著市場環(huán)境和技術環(huán)境的變化，選擇和調整組織模式。技術跨越戰(zhàn)略強調反應的迅速而不是穩(wěn)定性，因此適宜選擇靈活性和適應性比較強的有機型組織。

　 適合技術跨越戰(zhàn)略的典型組織模式有：產品開發(fā)部、內企業(yè)、新事業(yè)發(fā)展部、項目小組、虛擬組織等。國內有研究者從資源聚合和目標收斂兩個維度出發(fā)，將技術跨越中的組織分為四種模式：集中收斂型、分散收斂型、集中發(fā)散型和分散發(fā)散型，并認為對于順軌型技術跨越，由于目標較明確，可以采取目標收斂型組織模式；對于越軌型技術跨越，由于不確定性較大，應采用目標分散型的組織模式。企業(yè)應綜合考慮影響因素，權衡利弊，選擇與其最匹配的模式。

　　占據產業(yè)主導標準地位

　　技術在產品上的實現和產品在市場上的推出，并不是技術跨越成功與否的標志。如何保持技術和產品的競爭能力，防止后發(fā)者的跨越，建立持續(xù)競爭優(yōu)勢需要高科技企業(yè)進行一系列后續(xù)工作。

　　未來學家托夫勒在《力量的轉移》中將技術標準看做當今社會里*有戰(zhàn)略意義的標準，認為這些標準正是社會力量的“最主要的較量”企業(yè)在解決技術上的不確定性之后，必須解決市場上的不確定性，調用各方面的資源，與同類技術進行標準之爭，占據產業(yè)的主導標準地位。企業(yè)應充分利用知識產權政策保護自身核心技術資源，構筑專利保護體系。需要強調的是企業(yè)有必要加大研發(fā)力度，不斷創(chuàng)新，保持核心技術的動態(tài)發(fā)展，延長核心產品的生命周期。