軟件行業(yè)不同于傳統(tǒng)的制造業(yè)的生產(chǎn)過程。通常傳統(tǒng)制造業(yè)在產(chǎn)品規(guī)格、工藝規(guī)程、材料規(guī)格標準化的前提下進行大批量連續(xù)制造?，F(xiàn)在，小編就整理出軟件工程軟件項目管理方法以及相關知識。 ?
軟件項目管理技術 ?
1.CMM。CMM是美國卡納基梅隆*軟件工程研究所(CMU /SEI)提出的軟件研發(fā)項目管理的一系列方法,它基于組織對關鍵過程域的支持,定義了軟件過程成熟度的五個級別。級別1 (初始級)描述了不成熟,或者說是未定義過程的組織。級別2 (可重復級) ,級別3 (已定義級) ,級別4 (已管理級)和級別5 (優(yōu)化級)分別描述了軟件過程成熟度級別遞增的組織。和這些級別相關的KPA是:級別2：需求管理,軟件項目計劃,軟件項目跟蹤和監(jiān)控,軟件子合同管理,軟件質(zhì)量保證,軟件配置管理。級別3：組織級過程焦點,組織級過程定義,培訓大綱,集成軟件管理,軟件產(chǎn)品工程,組間協(xié)調(diào),同行評審。級別4：定量過程管理,軟件質(zhì)量管理。級別5：缺陷預防,技術更新管理,過程更改管理。 ?
2.CMMI。CMM I被看作是把各種CMM集成為一個系列的模型中。CMM I的基礎源模型包括: 軟件CMM2. 0版(草稿C) , EIA - 731系統(tǒng)工程,以及IPD CMM( IPD) 0. 98a版。CMM I也描述了5個不同的成熟度級別:級別1 (初始級)代表了以不可預測結(jié)果為特征的過程成熟度。過程包括了一些特別的方法、符號、工作和反應管理,成功主要取決于團隊的技能。級別2 (已管理級)代表了以可重復項目執(zhí)行為特征的過程成熟度。組織使用基本紀律進行需求管理、項目計劃、項目監(jiān)督和控制、供應商協(xié)議管理、產(chǎn)品和過程質(zhì)量保證、配置管理、以及度量和分析。
3.PSP。PSP ( Personal Software Process,個體軟件過程)是由CMU /SE I開發(fā)出來的,它的推出在軟件工程界引起了極大的轟動,可以說是由定向軟件工程走向定量軟件工程的一個標志。PSP為基于個體和小型群組軟件過程的優(yōu)化提供了具體而有效的途徑,例如如何制訂計劃,如何控制質(zhì)量,如何與其他人相互協(xié)作等等。在軟件設計階段, PSP的著眼點在于軟件缺陷的預防,其具體辦法是強化設計約束準則,而不是設計方法的選擇。因此, PSP保障軟件產(chǎn)品質(zhì)量的一個重要途徑是提高設計質(zhì)量。 ?
國內(nèi)軟件項目管理存在的普遍問題 ?
(一)軟件質(zhì)量不可控。與具體軟件開發(fā)人員的個人能力直接相關。開發(fā)人員如果技術精湛，則開發(fā)出來的軟件可能是精品軟件;開發(fā)人員如果技術低微，則開發(fā)出來的軟件可能是垃圾軟件。而且極易存在一個技術骨干離職，則技術就被帶走的現(xiàn)象(尤其對于小企業(yè)，影響更為明顯)，從而導致小則項目無法延續(xù)，大則企業(yè)可能面臨倒閉。 ?
(二)開發(fā)過程中，因人員調(diào)動，沒有留下有用文檔，致使接手者無法繼續(xù)開展工作。文檔還容易造成惡性循環(huán)，延續(xù)下去，對項目后續(xù)開展帶來極大危害。沒有規(guī)范的文檔管理的項目，注定是一個失敗的項目。 ?
(三)軟件開發(fā)過程由于缺乏有效的項目管理，處于一種混沌的狀態(tài)。軟件開發(fā)的性質(zhì)，使得項目問題缺乏可視性，導致許多問題難以暴露出來，因此許多問題直到給用戶實施時才顯現(xiàn)出來，其后果是直接影響了客戶的滿意度。 ?
(四)項目管理過程中，對于風險的預防措施和緩沖資源沒有進行合理的規(guī)劃和事先的預測。
(五)項目控制中，對于團隊人員之間的溝通和交流、與客戶的經(jīng)常溝通和意見交換不夠重視，覺得是浪費時間。 ?
(六)需求的不斷變化和更新，使得項目逐步失控。需求方可能由于相關技術或知識的缺乏，對于自己的需求經(jīng)常是走一步算一步，不斷提出新的需求和更改需求。但對于這些需求是否合理、影響范圍有多大、是否應該變更等問題，沒有恰當?shù)娜藖砜刂?，因而對需求缺乏控制必然導致項目的延期、甚至失敗? ?
軟件項目管理分析 ?
(1)對項目管理的認識不足。一些項目經(jīng)理認為按照項目管理來做項目計劃，純粹是浪費時間和精力，是*，計劃趕不上變化，甚至項目完成后再對項目計劃書進行完善。這就造成了計劃與控制管理脫節(jié)，無法有效的對進度進行控制管理。甚至由于計劃不足，在開發(fā)過程中發(fā)現(xiàn)某個任務無法按時完成，導致項目延期或質(zhì)量下降。其實制定計劃的過程就是一個對項目逐漸了解掌握的過程，通過認真的制定計劃，項目管理人員可以理清哪些要素是明確的重要的，哪些是需要逐漸明確的次要的。通過項目計劃的不斷完善，以達到在進度、資源和范圍之間尋求一種平衡。 ?
(2)不合實際的期待。往往很多時候，客戶對他要求的軟件系統(tǒng)有很高的期待，但實際交付的時候很難達到他們的期望。其實這就暴露了軟件公司在項目管理上的薄弱以及對客戶溝通的不足。這就要求我們在項目展開之前就應該做好項目設計、規(guī)劃、風險評估并于客戶溝通提高他們對軟件的認知水平。甚至有時候，項目人員本身沒有按照項目管理過程對其進行實際分析而憑想象構(gòu)筑出很高的期待，結(jié)果導致項目進行中困難重重。 ?
(3)溝通不暢。在項目中一些重要信息沒有進行及時有效的溝通，造成各做各事、重復勞動，甚至造成不必要的損失。例如在制定計劃、意見反饋、技術問題等方面溝通不暢，往往造成制定的計劃不符合項目成員的實際情況，相關人員沒有及時按照反饋意見做事，重復勞動等問題。 ?
(4)應對風險的策略不成熟。項目人員沒有充分分析項目開發(fā)過程中可能遇到的風險，對付風險的策略比較簡單。對風險管理的重要性認識不足，不能提前預知規(guī)避風險，造成遇到風險時捉襟見肘甚至導致項目延期或失敗。 ?
