工程總承包是國際通用的工程建設(shè)管理模式。我國建筑業(yè)企業(yè)要想?yún)⑴c國際工程建設(shè)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，就必須找到提高總承包工程公司國際競(jìng)爭(zhēng)力的途徑，現(xiàn)在，小編就整理出工程施工發(fā)包承包管理辦法等相關(guān)信息。 ?

工程總承包管理辦法 ?

1、加強(qiáng)設(shè)計(jì)質(zhì)量管理 ?

在總工程的施工過程中，總承包的責(zé)任重大，要承擔(dān)著設(shè)備材料的采購、工程建設(shè)的成本、進(jìn)度和質(zhì)量的責(zé)任。為了提高工作的經(jīng)濟(jì)效益，必須要保證設(shè)計(jì)的精確性和有效性。設(shè)計(jì)質(zhì)量管理不僅要負(fù)責(zé)支付工程完成或是工程的拆除的費(fèi)用管理，還有管理人員、材料重新采購方面的成本管理。為了達(dá)到業(yè)主的要求，必須要保證工程的高效進(jìn)度，另外還要采取相應(yīng)的安全措施，保證其他工程和人員的人身安全和公共場(chǎng)所的財(cái)產(chǎn)安全?？梢娫O(shè)計(jì)質(zhì)量對(duì)工程建設(shè)的影響重大。只有明確人員的工作職責(zé)，明確獎(jiǎng)罰分明的管理制度，加強(qiáng)設(shè)計(jì)的校對(duì)和審核，才能真正達(dá)到設(shè)計(jì)管理的真正要求。

2、加強(qiáng)設(shè)計(jì)的進(jìn)度管理 ?

設(shè)計(jì)是總承包工程的源頭，必須要保證項(xiàng)目的進(jìn)行進(jìn)度，才能減少公司的成本，增加利潤(rùn)。因此，加強(qiáng)設(shè)計(jì)的進(jìn)度管理，勢(shì)在必行。*，進(jìn)行市場(chǎng)調(diào)查和資料的分析，確定合理的合同設(shè)計(jì)進(jìn)度。第二，再根據(jù)合同的進(jìn)度，再做出詳細(xì)的計(jì)劃方案，讓各個(gè)*之間加強(qiáng)合作，共同努力，保證工作的進(jìn)度。*，全面對(duì)實(shí)施的工程進(jìn)行檢查和管理。合理地分析影響工作的原因，把握工作的高效進(jìn)度。 ?

承包方式的特點(diǎn)有： ?

1)通過施工總承包可以減少業(yè)主面對(duì)的承包商的數(shù)量，這給業(yè)主帶來很大的方便，業(yè)主事務(wù)性管理工作比較少，而且，工程中業(yè)主責(zé)任較小，主要提出工程的總體需求(如工程的功能要求、設(shè)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)、材料標(biāo)準(zhǔn)的說明)，作宏觀決策，驗(yàn)收結(jié)果; ?

2)對(duì)總承包商的要求較高，要求有較強(qiáng)的深化設(shè)計(jì)、現(xiàn)場(chǎng)管理、招標(biāo)采購、造價(jià)控制等方面能力，同時(shí)要求資信能力好，抗風(fēng)險(xiǎn)能力強(qiáng)。目前國內(nèi)建筑市場(chǎng)上的總承包商素質(zhì)良莠不齊，能達(dá)到以上要求的單位數(shù)量較少，如果選擇不當(dāng)，會(huì)對(duì)工程建設(shè)的順利開展起到反作用，使得總承包只是形式上存在，并不能起到合同賦予的管理作用。 ?

3)選擇總承包商需要業(yè)主需求非常明確，設(shè)計(jì)圖紙完整、準(zhǔn)確的反映業(yè)主需求，這就決定了該發(fā)包模式受設(shè)計(jì)成果的內(nèi)容和進(jìn)度的影響較大，如果設(shè)計(jì)圖紙深度不夠或是內(nèi)容不全，將會(huì)導(dǎo)致總承包施工過程中出現(xiàn)工期和費(fèi)用索賠，進(jìn)而影響整個(gè)工程總體進(jìn)度的保證和總造價(jià)的控制。本項(xiàng)目設(shè)計(jì)內(nèi)容比較復(fù)雜，部分設(shè)計(jì)工作尚未委托，待設(shè)計(jì)圖紙全部出齊需要一個(gè)較長(zhǎng)的時(shí)間周期，進(jìn)而將延長(zhǎng)整個(gè)建設(shè)周期。

4) 國內(nèi)的大多數(shù)總承包商以盈利為最終目標(biāo)，在施工過程中會(huì)通過各種手段向供應(yīng)商、分包商收取額外管理費(fèi)，壓低分包商和供應(yīng)商的合理利潤(rùn)，導(dǎo)致工程實(shí)體上的以次充好，增加業(yè)主方額外的管理和協(xié)調(diào)工作，最終影響工程實(shí)體質(zhì)量目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。 ?

工程總承包的項(xiàng)目管理 ?

(1)由項(xiàng)目經(jīng)理與總部領(lǐng)導(dǎo)簽訂責(zé)任書，明確自己在工作過程中遇到不同情況時(shí)所應(yīng)承擔(dān)的責(zé)任，并進(jìn)行相關(guān)的經(jīng)濟(jì)獎(jiǎng)勵(lì)與處罰。 ?

(2)在項(xiàng)目部?jī)?nèi)部層層分解責(zé)任，層層簽訂責(zé)任書。明確好項(xiàng)目部?jī)?nèi)各個(gè)成員的責(zé)任，誰負(fù)責(zé)、誰負(fù)擔(dān)。提高項(xiàng)目部?jī)?nèi)成員的責(zé)任意識(shí)，可將責(zé)任書上墻，時(shí)刻提醒項(xiàng)目部?jī)?nèi)成員。 ?

(3)在具體考核措施方面，可以在項(xiàng)目部?jī)?nèi)部成立一個(gè)考核小組對(duì)過程進(jìn)行監(jiān)控，跟蹤考核，根據(jù)項(xiàng)目部?jī)?nèi)成員責(zé)任完成情況，進(jìn)行相關(guān)的經(jīng)濟(jì)獎(jiǎng)勵(lì)與處罰，尤其是對(duì)履次重犯的失誤造成的損失要追究責(zé)任。 ?

(4)保持員工隊(duì)伍的穩(wěn)定性，避免頻繁的人事變動(dòng)。工程總承包的特點(diǎn)決定了各項(xiàng)業(yè)務(wù)復(fù)雜且量大，技能要求也高，人員變動(dòng)的交接手續(xù)也繁鎖，有很多員工從事的崗位都是從來沒有經(jīng)歷過的，一旦適應(yīng)了新手接上形成工作上斷層的可能性是不可避免的，因此在員工中把“要我干”變?yōu)椤拔乙伞笔亲顬槔硐氲墓芾砝砟睢? ?