所謂績效考評周期的確定，簡單地說就是多長時間進(jìn)行一次績效考評?？冃Э荚u周期的確定并沒有*的標(biāo)準(zhǔn)，典型的考評周期是月、季、半年或一年，也可在一項特殊任務(wù)或項目完成之后進(jìn)行。評估頻率不宜太密，如果太密不但浪費精力和時間，還會給員工造成不必要的干擾，易造成心理負(fù)擔(dān)。但周期過長，反饋太遲，會不利于改進(jìn)績效，使大家覺得績效評估作用不大，可有可無，以致流于形式。 ?

? 一、確定考評周期的依據(jù) ? （一）按照考評對象的層級確定 ? 考評對象職位層次高，工作復(fù)雜程度高，對能力、智力和素質(zhì)的要求也高，其相應(yīng)的績效反映周期就越長；反之，職務(wù)層次低，工作要求相對簡單，其績效反映周期就短。因而，高層管理者的考評往往以半年或1年為周期，中層管理人員的考評周期為半年或季度，專業(yè)人員一般為季度或月度，操作類人員一般為月度。這種按照考評對象確定考評周期的辦法，優(yōu)點在于根據(jù)評估對象的工作周期和職務(wù)特點確定考評周期，層次分明，針對性強(qiáng)。但是，其局限性在于未能顧及組織情境和管理方式，劃分太細(xì)，不利于考評的統(tǒng)一組織。同時由于上下級采用不同的考評周期，如果操作不當(dāng)，很可能導(dǎo)致績效目標(biāo)難以自上而下落實。 ? （二）按考評目的和用途確定 ? 績效管理的用途包括評估和檢查。評估強(qiáng)調(diào)的是準(zhǔn)確，往往要求對員工在評估期間的表現(xiàn)進(jìn)行分析，且對照事先確定的標(biāo)準(zhǔn)或要求進(jìn)行比較，這種評估結(jié)果往往是為了薪酬分配的需要。因此考評周期可能會長一些。而檢查則從挖掘員工的潛力入手，著眼在過程管理和問題解決。因此，評估周期相對較短，甚至可能放在每天。一般情況下高層管理者的考評一年一次，半年進(jìn)行回顧；中層、基層員工的考評以季度或月度作為檢查，年終進(jìn)行總評；而操作類員工則每月考評一次，年底綜合考評。除了績效管理的周期外，很多企業(yè)還有單獨的任職能力考評、晉升考評等，不同的考評目的需要確定不同的考評周期。 ? （三）按照業(yè)績反映期長短確定 ? 在實行目標(biāo)管理的企業(yè)，以實現(xiàn)組織階段性目標(biāo)的周期作為考評周期，根據(jù)實際情況，可以是一年或更長，也可以是半年或者每季每月進(jìn)行評估；對于實行合同制的企業(yè)，可以把整個合同期作為考評的周期，也可將合同制劃分為若干階段作為評估區(qū)間；對于實行承包制的企業(yè)，則可以將整個承包期作為評估的周期，也可將承包期劃分為若干階段作為評估區(qū)間。 ? 二、考評周期的使用方式 ? 在具體使用考評周期進(jìn)行績效評估時，會因業(yè)績的穩(wěn)定性不同而產(chǎn)生不同的評估方式。 ? （一）單期評估 ? 單期評估是指在規(guī)定的一個期限內(nèi)定時評估，一般以一個月為標(biāo)準(zhǔn)。這種方式的評估適合于具有以下特征的評估項目： ? （1）一年內(nèi)每期的目標(biāo)計劃相對比較平衡，波動比較小，也就是說內(nèi)部可控的。如供應(yīng)及時率和出勤情況等。 ? （2）績效數(shù)據(jù)跨期比較少，每月都能夠得到一個準(zhǔn)確的評估數(shù)據(jù)。如材料賬物準(zhǔn)確率。 ? （二）滾動評估 ? 滾動評估是指在對下期目標(biāo)進(jìn)行評估時，同時要將上期的數(shù)據(jù)進(jìn)行平均處理，一般以季度或者半年為滾動期。這種方法一般適合于具有以下特征的評估項目： ? （1）評估項目前后跨度較長，如招聘合格率。 ? （2）制訂計劃時不確定因素較多的項目，如庫存降低金額。 ? （三）疊加評估 ? 疊加評估是對滾動評估方式的延伸，它一般以年為評估周期，以避免計劃不準(zhǔn)確導(dǎo)致的誤差。它與滾動評估的區(qū)別是，它不再按照每段時間，比如三個月來滾動，而是將全年的數(shù)據(jù)進(jìn)行疊加，以計算*的目標(biāo)達(dá)成情況。 ?