傳統(tǒng)薪酬戰(zhàn)略存在的問題有哪些？在傳統(tǒng)薪酬戰(zhàn)略下，企業(yè)薪酬系統(tǒng)通常包括底薪（或稱基本工資）、年加薪、福利及津貼與額外獎金等。 ?

? 在傳統(tǒng)薪酬戰(zhàn)略下，底薪是員工為企業(yè)工作所獲得的主要報酬，特定工作的價值是決定員工薪酬水平的關(guān)鍵因素，而對工作價值的評價通常是通過計點法等工作評價方法來完成的，其通常被劃分為數(shù)量較多的等級，以適應(yīng)員工在企業(yè)內(nèi)部的職位提升和獲得加薪的需要。因此，在這種薪酬導(dǎo)向下，員工認為他們的職位決定了他們的薪酬，加薪與業(yè)績無關(guān)。由于在傳統(tǒng)薪酬戰(zhàn)略下，加薪主要取決于職位的晉升，或生活成本加薪。員工獲得更多薪酬的主要途徑就是職位的提高，或生活成本的變動帶來的定期加薪，依據(jù)績效的加薪通常演化為一種形式。加薪應(yīng)有的激勵作用被嚴重削弱，并逐漸被員工理解為是其既得的權(quán)利。 ? 員工福利和額外津貼主要是在二戰(zhàn)以后發(fā)展起來的，起初數(shù)量不大，發(fā)展也比較緩慢，但是后來已經(jīng)成為雇主的一個重要成本開支項目，而對員工來說，則成為一種重要的價值來源：用于兒童看護、衛(wèi)生保健、學(xué)費報銷及彈性支出賬戶的成本有相當一部分是由企業(yè)承擔的。在傳統(tǒng)薪酬戰(zhàn)略下，許多企業(yè)在福利上投入很多，但是這種支出并未作為薪酬的一個重要組成部分來看待，沒有認真研究和分析福利如何為公司的人力資源管理目標乃至公司戰(zhàn)略目標服務(wù)，結(jié)果是“福利占據(jù)薪酬的30%還要多，但雇主卻從福利制度中一無所獲”。 進入20世紀90年代以后，傳統(tǒng)薪酬戰(zhàn)略的弊端越來越明顯，這主要表現(xiàn)在以下幾個方面。 ? ① 傳統(tǒng)薪酬戰(zhàn)略往往將目標界定在“吸引、激勵和保留”員工方面，所采取的“戰(zhàn)略”通常是支付市場化薪酬工資這種競爭性目標。由于不同的企業(yè)在目標及結(jié)構(gòu)方面存在很大的差異，因此，薪酬必須能夠吸引、保留、激勵員工，而無法保證薪酬戰(zhàn)略適應(yīng)企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略、財務(wù)戰(zhàn)略及成為人力資源管理戰(zhàn)略的一種直接延伸，其結(jié)果往往是無法在組織中保持目標的一致性。此外，傳統(tǒng)薪酬戰(zhàn)略下的薪酬系統(tǒng)大多以利潤*化為單一目標，只關(guān)注于生產(chǎn)率和市場占有率等一些可量化的指標，把員工當成產(chǎn)量和成本的一部分，對于處于激烈競爭環(huán)境當中，從而需要達成多元目標的現(xiàn)代企業(yè)來說存在很大局限。 ? ② 20世紀90年代以后的一個重大變化就是企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)開始從原來的“金字塔”狀職能型結(jié)構(gòu)向扁平型結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)移。員工的工作職責范圍更為模糊。更為靈活了，員工結(jié)構(gòu)組成和對員工的預(yù)期也有了徹底的改變，而傳統(tǒng)薪酬戰(zhàn)略中的許多基本元素已經(jīng)過時：缺乏彈性的薪酬范疇；側(cè)重對傳統(tǒng)價值進行獎勵，忽視員工的需求；一味參考市場競爭對手的薪酬數(shù)據(jù)；過于依賴現(xiàn)金手段挽留或激勵員工等。 ? ③ 新的競爭環(huán)境要求企業(yè)不斷改善績效和生產(chǎn)率，改善產(chǎn)品或服務(wù)的質(zhì)量，同時改善員工的工作和生活質(zhì)量，從而謀取競爭優(yōu)勢。而傳統(tǒng)薪酬戰(zhàn)略的激勵性和靈活性較差，盡管其中也有績效加薪的成分，但是加薪的幅度很多時候每年僅僅能夠維持在3%~4%，對員工和組織績效的影響實際上并不明顯。此外，在傳統(tǒng)薪酬系統(tǒng)中，除了福利部分之外，其他部分為員工所帶來的價值增值是停滯的或者是下降的，這對于追求生活質(zhì)量的新一代勞動者來說也非常沒有吸引力。 ? ④ 傳統(tǒng)薪酬戰(zhàn)略中所蘊涵的文化滯后。舊的勞動合同中聲明“如果你工作認真、努力，公司會善待你的”。其隱含的意義是，無論“有為”或者“無為”，員工都不必擔心飯碗問題，定期加薪，生活成本加薪，論資排輩、以級別為主的加薪等，使所有員工在市場調(diào)節(jié)的情況下，都能夠坐穩(wěn)位子。而在新的文化背景下，新一代員工期望新的勞動合同，其含義是“如果干得出色，你將有權(quán)分享回報”。其鼓勵員工爭取獲得競爭性薪酬的權(quán)利，團隊激勵、薪酬可變、收益分享等要素成為新薪酬戰(zhàn)略的核心內(nèi)容。 ? ⑤ 傳統(tǒng)薪酬戰(zhàn)略中經(jīng)常與管理層所推崇的價值觀念相抵觸。一方面管理層要建立一個高度技術(shù)化的員工隊伍，一方面運用傳統(tǒng)的工作評價方法；一方面鼓勵員工的參與性，一方面對員工改進薪酬水平的想法置之不理；一方面提倡團隊合作，一方面實施個人激勵計劃等。同時，高層領(lǐng)導(dǎo)對于自身的薪酬實施著雙重標準：“我們要求你們遵循薪酬與績效掛鉤原則，但不包括我們”；“我們應(yīng)當比股東承擔更小的金融風(fēng)險，即使股東虧錢，我們也應(yīng)從公司的股票中掙錢”；“按職位論薪的時代已過，但我們除外”。 ?