如何提高跨*溝通效率？目前大多數(shù)企業(yè)都趨于扁平化，這使跨*之間的溝通變得更加頻繁。*之間地位平等，不存在上下級(jí)關(guān)系，按說(shuō)溝通應(yīng)該比較容易。但實(shí)際的情況是，*之間協(xié)調(diào)的成本十分高昂，這種溝通成本不僅存在于大型企業(yè)內(nèi)，同樣也困擾著中小型公司。很多事情，其實(shí)并不復(fù)雜，而是相互之間的溝通不暢，以至于要上司出面，甚至是上司的上司來(lái)協(xié)調(diào)。繞了大大的圈子，走了長(zhǎng)長(zhǎng)的彎路，耽誤了很多人的寶貴時(shí)間。俗話(huà)說(shuō)，浪費(fèi)時(shí)間就是浪費(fèi)金錢(qián)，這其實(shí)就是高昂的溝通成本。有效的溝通，能節(jié)約大家的時(shí)間，避免占用上司的時(shí)間。
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那么，使跨*溝通成本變得如此高昂的原因何在呢？究其原因，有以下三點(diǎn)：一是職能*未能將各自的目標(biāo)有效地整合在組織目標(biāo)之下——盡管各自制定的目標(biāo)似乎都無(wú)懈可擊，但都各自為政。如A*在某件事情上做出讓步，對(duì)B*有利、對(duì)組織整體也有利，但對(duì)A*不利，則跨*溝通就不好協(xié)調(diào)了。二是因?yàn)?不同，大家在認(rèn)知上難免存在差異。如果再加上溝通的信息不對(duì)等、不能及時(shí)反饋等因素，就會(huì)導(dǎo)致目的或結(jié)果預(yù)期的不同。三是組織所倡導(dǎo)和形成的文化氛圍及員工的互動(dòng)方式，決定了溝通效率的差別。
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在公司里，員工和中級(jí)主管花在內(nèi)部溝通的時(shí)間大約占其工作時(shí)間的40%～50%，而對(duì)于高層主管，這個(gè)比率會(huì)更高。如何提高公司內(nèi)部跨*溝通的效率呢？
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一、有效整合*目標(biāo)
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有*就必然存在*利益、小團(tuán)體利益，這是不可否認(rèn)的事實(shí)。盡管大家理論上都知道要摒棄小團(tuán)體利益，要從公司整體來(lái)考慮問(wèn)題；但一旦公司利益侵犯到*利益時(shí)，這個(gè)*一般都會(huì)自覺(jué)地維護(hù)*利益，而不是簡(jiǎn)單地首先犧牲小團(tuán)體利益。這是人的自利本性造成的；即使*經(jīng)理不想這么做，但迫于*基層員工的壓力也不得不這么做。這個(gè)問(wèn)題的根本在于兩者利益的不一致性，或者說(shuō)是兩者的目標(biāo)是不一致的。為此，我們應(yīng)該整合那種各自為政的*目標(biāo)，防止*的目標(biāo)與組織的總目標(biāo)相沖突。如很多大企業(yè)給*設(shè)定預(yù)算目標(biāo)時(shí)，都采取企業(yè)內(nèi)部的計(jì)算依據(jù)，這樣便于考核，但顯然這種內(nèi)部的計(jì)算依據(jù)是不面向市場(chǎng)的，也就是說(shuō)，*的預(yù)算目標(biāo)不是面向市場(chǎng)，而企業(yè)是面向市場(chǎng)的，它們的方向就明顯的不一致。這種企業(yè)設(shè)置的指揮棒方向性不一致，直接導(dǎo)致*和企業(yè)的想法不一致，故而溝通難以進(jìn)行。
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二、換位思考
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在溝通過(guò)程中，要學(xué)會(huì)互相理解和換位思考。對(duì)于一個(gè)*經(jīng)理來(lái)說(shuō)，換位思考即應(yīng)該多了解其他*的業(yè)務(wù)運(yùn)作情況，多從其他*的角度考慮問(wèn)題，要理解其他*的難處。這樣才能使溝通更有效。如果其他*不配合你的工作，你需要檢討自己，站在對(duì)方的角度去考慮問(wèn)題，而不是一味地埋怨和抱怨。那么，企業(yè)應(yīng)該為員工的換位思考做些什么？首先是可以制定一些制度，為員工創(chuàng)造一些跨*溝通的條件，也可以成立跨*的項(xiàng)目小組進(jìn)行工作。不過(guò)，最常做的也是最有效的一招就是實(shí)行崗位輪換或者是互相兼職。80/20規(guī)律告訴我們，公司內(nèi)部80%的信息交流與溝通發(fā)生在20%的人員之間，各*的主管和秘書(shū)就是公司內(nèi)部溝通的“關(guān)鍵少數(shù)”。所以，應(yīng)該鼓勵(lì)崗位輪換，比如請(qǐng)業(yè)務(wù)背景的人員擔(dān)當(dāng)支持*的主管，請(qǐng)業(yè)務(wù)鏈的上下工序主管互換。這既可以讓員工學(xué)習(xí)到多方面的知識(shí)，很好地規(guī)劃他們的職業(yè)生涯，也可以讓各*的員工站在更高的一個(gè)職位角度思考問(wèn)題，使團(tuán)隊(duì)協(xié)作精神得以發(fā)揮。
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三、注重非正式溝通
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企業(yè)內(nèi)部溝通中有正式溝通和非正式溝通兩種。正式溝通比較普遍，在跨*溝通時(shí)經(jīng)常被運(yùn)用，如會(huì)議溝通。但需注意的是，*間需要溝通的比較敏感的問(wèn)題，*能在會(huì)議前私下解決，迫不得已需要在會(huì)議上討論的，也應(yīng)該事先通氣。此外，在會(huì)上的溝通討論，要盡量以解決問(wèn)題為主，切忌相互指責(zé)、相互挖墻腳。*主管之間應(yīng)該常“串門(mén)”，要多與溝通對(duì)象面談?，F(xiàn)在很多企業(yè)的*都是塊塊管理，各自為塊，*主管之間很少“互訪(fǎng)”，平時(shí)的溝通都是通過(guò)電話(huà)完成的。對(duì)于面談，很多人會(huì)說(shuō)“我工作都忙不過(guò)來(lái)，哪有時(shí)間去串門(mén)閑聊？”殊不知，面對(duì)面的溝通借助豐富的表情，表達(dá)更為準(zhǔn)確，可以大幅減少信息失真，還可以增進(jìn)*間的感情和理解。杜絕告狀式溝通。如果發(fā)現(xiàn)了相關(guān)*的問(wèn)題，*與這個(gè)*責(zé)任人協(xié)調(diào)解決，而不能簡(jiǎn)單直接地把問(wèn)題端給*經(jīng)理，更不能直接端給*經(jīng)理的上司。因?yàn)檫@樣做，對(duì)于這個(gè)問(wèn)題的責(zé)任人來(lái)說(shuō)，就是“告狀”；即使這個(gè)問(wèn)題由上司出面解決了，但以后的溝通協(xié)調(diào)可能更麻煩。
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四、堅(jiān)持跟進(jìn)
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跨*溝通的一個(gè)重要原則就是永遠(yuǎn)不要怕麻煩。很多人以為開(kāi)完會(huì)、發(fā)個(gè)文件、寫(xiě)個(gè)報(bào)告就可以了，這樣做就大錯(cuò)特錯(cuò)了。事后應(yīng)該隨時(shí)保持聯(lián)系，主動(dòng)了解其他*的工作進(jìn)度，掌握*的情況。不要被動(dòng)等對(duì)方告訴你問(wèn)題發(fā)生了，而是要主動(dòng)而持續(xù)地溝通，預(yù)防問(wèn)題的發(fā)生。
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