想知道工程項目成本管理方法有哪些?施工成本管理是一項全面、深入細致的工作，不但需要企業(yè)管理層的重視和支持，而且需要廣大員工的積極配合、協(xié)調(diào)，需要建立健全各項規(guī)章制度，并保證這些制度的貫徹執(zhí)行?，F(xiàn)在，小編給大家整理出相關(guān)知識，希望對您有幫助。 ?

管理方法一 ?

(1)分包管理 ?

分包管理必須遵循“專人管理，多方參與，制度約束，責任追究”的原則。實行專業(yè)分包與勞務分包相結(jié)合;禁止工程大包、與主合同相違背的分包、未經(jīng)公司進行策劃立項的分包、分包給不具有相應資質(zhì)的單位或分包給個人、分包單位將其承包工程再行分包、違法轉(zhuǎn)包等，規(guī)范專業(yè)分包、推進工序分包;積極培育有實力、講誠信的核心型、緊密型勞務企業(yè)，合理控制使用分包方數(shù)量;統(tǒng)一領(lǐng)導，分級管理，公開公正，嚴格審批;和諧誠信，互利雙贏。 　　(2)加強工程變更管理 ?

在施工過程中，如果發(fā)生設計變更，將對項目部施工方案和進度產(chǎn)生很大的影響。項目經(jīng)理應該組織項目部有關(guān)*人員對新的圖紙進行仔細研究，對之前的施工方案和進度計劃作出相應的調(diào)整，同時，還應該對當時的市場人工、材料以及機械設備租賃價格進行調(diào)研，將調(diào)研的價格和投標時的價格進行細致的比對，超過合理漲幅范圍的，項目部應該及時與業(yè)主單位進行溝通、協(xié)調(diào)，談判，調(diào)整合同單價，降低損失。

(3)做好現(xiàn)場簽證工作 ?

在工程項目實施過程中，由于施工過程的復雜和設計深度、質(zhì)量等方面的原因，經(jīng)常會出現(xiàn)工程量、地質(zhì)、進度的變化，項目部商務人員和現(xiàn)場工程管理人員應及時與業(yè)主單位對口*進行溝通，雙方就變更或者增加的內(nèi)容、工程量以及相關(guān)的費用進行商談，最終以書面形式予以記錄，雙方均簽字確認，及時辦理現(xiàn)場簽證，以免事后補簽而造成結(jié)算困難。 ?

(4)加強原始記錄管理 ?

項目部應做好生產(chǎn)人員、機械人員、材料采購人員、管理人員的工日使用記錄。材料各種收支憑證記錄，按規(guī)定填寫齊全，手續(xù)完備。做好發(fā)料記錄，分別按核算對象、收料人(包工隊)建立消耗臺帳。按單機、單車做好運轉(zhuǎn)記錄、修理記錄、配件消耗記錄以及交接班記錄。 ?

管理方法二 ?

工、料、機費用預測 ?

首先分析工程項目采用的人工費單價,再分析人工的工資水平及社會勞務市場行情,根據(jù)工期及準備投入的人員數(shù)量分析該工程合同價中人工費是否包住。材料費重點對主材、地材和輔材定額中規(guī)定的規(guī)格與實際采用的規(guī)格的不同進行分析,重新核定材料的供應地點、購買價、運輸方式及裝卸費。機械費重點對投標施組中的機械設備的型號和數(shù)量與工地實際施工進行差異對比,測算實際將要發(fā)生的機使費,對主要機械重新核定臺班產(chǎn)量定額。 ?

施工方案引起費用變化的預測 ?

工程中標后,結(jié)合項目所在地的經(jīng)濟、自然地理條件等實際情況制定技術(shù)上先進可行和經(jīng)濟合理的實施性施組,比較實施性施組所采用的施工方法與標書編制時的不同,據(jù)以作出正確的預測。

輔助工程費的預測 ?

輔助工程是指工程量清單或設計圖紙中沒有給定,而又是施工中不可缺少的,例如混凝土拌合站、隧道施工中的三管兩線,高壓進洞等,也需要根據(jù)實施性施組做出費用的預測。 ?

成本失控的風險預測 ?

項目成本目標的風險分析,就是對項目實施過程中可能影響目標實現(xiàn)的因素進行事前分析,通?？梢詮囊韵聨追矫鎭磉M行分析: ?

(1)對工程項目技術(shù)特征的認識,如結(jié)構(gòu)特征,地質(zhì)特征等。 ?

(2)對業(yè)主單位有關(guān)情況的分析,包括業(yè)主單位的信用、資金到位情況、組織協(xié)調(diào)能力等。 ?

(3)對項目所在地的資源、交通、能源、電力的分析。 ?

(4)對項目所在地環(huán)境氣候的分析。 ?

管理方法三 ?

一、建立責權(quán)利相結(jié)合的成本管理體制 ?

施工項目成本控制是一項涉及到施工生產(chǎn)各個方面的綜合性工作。它包括項目成本預測和成本計劃制定。成本計劃是項目實施之前的成本預測，是落實各*經(jīng)濟責任制、控制責任成本的必要手段。成本預測應根據(jù)工程合同的內(nèi)容、施工生產(chǎn)的特點、生產(chǎn)費用的發(fā)生情況結(jié)合管理上的要求來制定。根據(jù)施工組織設計和生產(chǎn)要素的配置等情況，按施工進度計劃，編制項目的月、季、年的成本計劃和項目總成本計劃：計算出保本點和目標利潤。再將成本計劃層層分解到各班組，使各級管理人員都能事先清楚自己的目標責任成本，促使其采取相應措施控制成本，達到降低成本的目的責、權(quán)、利相結(jié)合的原則。 ?

在項目施工過程中，項目經(jīng)理部各*、各班組在肩負成本控制責任的同時，享有成本控制的權(quán)力。同時項目經(jīng)理要對各*、各班組在成本控制中的業(yè)績進行定期的檢查和考評，實行有獎有罰。只有真正做好責、權(quán)、利相結(jié)合的成本控制，才能收到預期的效果。目前部分施工企業(yè)因為各*、各崗位責權(quán)利不相對應，以至于無法考核其優(yōu)劣，出現(xiàn)了干多干少一個樣，干好干壞一個樣的局面;這種只安排工作而不考核工效，或者只獎不罰，獎罰不到位、不對稱的做法，不僅會嚴重挫傷有關(guān)人員的積極性，也給以后的成本管理工作帶來不可估量的損失。因此項目部應針對具體工程的特點建立切實可行的管理措施，堅持責權(quán)利相結(jié)合的原則，分工明確、獎罰分明，堅決杜絕“大鍋飯”的現(xiàn)象，這是成本管理健康發(fā)展的保證條件。 ?

二、處理好質(zhì)量與成本、工期與成本的關(guān)系 ?

過于強調(diào)工程質(zhì)量，而對工程成本關(guān)心不夠，或者片面追求經(jīng)濟效益而忽視質(zhì)量都是不可行的。前者工程質(zhì)量雖然有較大提高，但增加了為提高工程質(zhì)量所付出的額外成本，使成本控制不佳;后者利潤指數(shù)可能有較大提高，但因工程質(zhì)量不符合要求而付出更大的代價，既增加了成本支出，又對企業(yè)信譽造成不良影響。無論是質(zhì)量不足或過剩，都會造成質(zhì)量成本的增加，都要通過質(zhì)量成本管理加以調(diào)整。質(zhì)量成本管理的目標是使質(zhì)量成本的綜合達到*值。一般來說，質(zhì)量預防費用起初較低，隨著質(zhì)量要求的提高逐漸會增加，當質(zhì)量達到一定水平再要求提高時，該項費用就會急劇上升。質(zhì)量檢驗費用較為穩(wěn)定，不過隨著質(zhì)量的提高也會有一定程度的增長。而質(zhì)量損失則不然，開始時因質(zhì)量較差 損失很大，隨著產(chǎn)品質(zhì)量不斷改進，該項損失逐步減少。 ?

三者交叉的作用，必然找到一個質(zhì)量成本*的理想點。正確處理質(zhì)量成本中幾個方面的相互關(guān)系即質(zhì)量損失(內(nèi)、外部故障損失)、預防費用和檢驗費用問的相互關(guān)系，采用科學合理、先進實用的技術(shù)措施，在確保施工質(zhì)量達到設計要求水平的前提下盡可能降低工程成本。工期目標是工程項目管理主要目標之一，施工企業(yè)實現(xiàn)合同工期是取得信譽的重要條件，工期變化往往會引起成本的變化。有些施工企業(yè)對工期成本的重視不夠，特別是對工期與成本的關(guān)系很少進行深入研究，盲目地趕工期要進度，勢必造成工程成本的額外增加。工程成本由直接費和間接費兩大部分組成，直接費由人工費、材料費、機械費組成，施工方案不同直接費數(shù)量也就不同。但是施工方案一定，如工期不同，直接費也不同，問接費一般隨著工期的增加而增加，考慮總成本時還要考慮拖延工期要接受的處罰和提前竣工得到的獎勵。工期-成本優(yōu)化的基本思想在于，首先從排好的進度計劃中時間和費用關(guān)系中，找出能使工期縮短而直接費增額最少的工作，縮短其持續(xù)時間;然后考慮間接費隨工期縮短而減少的情況;*把不同工期時直接費和問接費分別疊加，即可比較出工程成本*時的*工期，或者說是工期指定時的*工程成本。 ?