電商，是當下最火熱的行業(yè)，很多人希望參與其中，在這個過程中你會遇到電商平臺供應商管理有哪些運營維度，下面小編來解讀下這個過程中你會碰到的1、試分析三只松鼠在電商團隊管理及多平臺運營作業(yè)是如何成功的？，垂直型和平臺式B2C的電商的運營模式有哪些區(qū)別？，如何更好地管理供應商（避三坑+五步驟)，電商供應鏈的管理，電商后臺－供應商管理，電商時代下的供應鏈管理，違規(guī)電商平臺常見處罰手段有哪些??等一系列問題！
1.1、試分析三只松鼠在電商團隊管理及多平臺運營作業(yè)是如何成功的？
試分析三只松鼠在電商團隊管理及多平臺運營作業(yè)是如何成功的？ 半年就干掉對手三只松鼠之所以能成為互聯網*堅果品牌，從商業(yè)底層來講，我們吻合了一些趨勢：一是年輕人的購物方式的改變;二是85后、90后這代人有消費升級的需求;三是過去網上沒有堅果品牌，線下高端堅果也沒有品牌。為什么線下高端堅果沒有品牌，難道人家看不到消費升級嗎?非也。因為堅果的線下渠道抑制了品牌的誕生。堅果是一個粗加工產品，線下渠道鏈太長，經銷商、代理商、商超會層層加價，50塊錢的東西，到商超要賣100多塊錢，溢價太多，同質化程度又高，自然抑制了商超品牌的發(fā)展。遍布大街小巷的堅果路邊攤能誕生一個堅果品牌嗎?不可能。這就是產業(yè)的現狀，實際上我們不是搶了商超堅果品牌的份額，而是把路邊攤干掉，變成了一個品牌。如果非要在加上一個原因，相對其他食品，堅果標準化程度高，更適合運輸，更適合在互聯網賣。很多人問，三只松鼠是如何成功運營一個純電商品牌的。*，我們有非常正確的品牌定位，三只松鼠的名字好記，擬人化強，今天看這就是一個IP。如果沒有一個好的品牌名，廣告費的投放至少比現在高出三分之一。第二，過去電商商家和傳統企業(yè)通過免費流量在淘寶上過得很舒服，不愿意出錢投廣告，他們心中有一個ROI(投資回報率)，2萬元廣告費只帶來4萬元成交額，ROI為1:2，對他們而言是不劃算的。但事實上，那時候的互聯網廣告才是*的，可以帶來更多顧客和搜索流量。我們*年雙11通過投放直通車廣告、鉆石展位的首頁廣告等先占據住消費者的心智和流量入口的大門。這些是戰(zhàn)略的成功。第三，過去四年來我們掌握了一撥用戶體驗創(chuàng)新的潮流，創(chuàng)新情感式營銷，這是戰(zhàn)術的成功。傳統企業(yè)的客戶是標準化的，且消費者無法與企業(yè)直接溝通接觸，但是互聯網使每個消費者可以和員工平等對話，這就需要在服務方面更加生動化、個性化。我們把三只松鼠的動漫形象做到了極致，從包裝的視覺體驗到叫用戶主人，甚至撒嬌等，潛移默化地在消費者心中形成了獨特的萌文化。我們通過這種萌文化，隨包裹附贈開箱神器“鼠小器”、濕紙巾、密封夾、萌版卡套等小玩意，不斷在很多細節(jié)上超出用戶期待。我們能在一次消費里獲取一個忠誠的客戶。從工廠到用戶一個互聯網企業(yè)帶給產業(yè)*的變化，在于用大數據的思維把傳統供應鏈打穿。阿里、京東搭建的是商家和消費者的關系，我們是商家的角色。下一個是什么呢?互聯網的技術應該滲透到生產領域，這是阿里巴巴做不到的，這個事誰來做呢?我們。大家看我們的模式是一個互聯網零食品牌企業(yè)，我們自己定位是一個產業(yè)鏈平臺企業(yè)。我們在阿里、京東的平臺，深度鏈接生產者和消費者，變相地實現了從工廠到用戶買單。未來的企業(yè)都要變成平臺，平臺不一定要自己干什么，但是要有數據。數據是建立在一定的硬件基礎上的：我們有自己能滿足信息化、標準化要求的分裝工廠，投入幾千萬元建成的食品檢測中心，還有8個用來發(fā)貨的倉庫。以前大家說三只松鼠不生產東西，質量能好嗎?自己生產的東西質量就一定好嗎?不一定，我如果有100個工廠，聘用100個廠長，不一定做得好，要做好靠什么?靠數據：一頭是277個供應商，另一頭是2400萬用戶，還有一個云中央品控中心。具象來講，每個消費者在網上的評價以及微博等渠道的投訴反饋，系統都會自動抓取，追溯到是哪一家供應商生產的，哪一個環(huán)節(jié)出錯了，我們自己檢測出來的數據也會進入這個系統。通過這個系統，消費者掃碼能夠了解到產品原材料產地、入庫時間、原材料質檢報告、運輸到三只松鼠分裝工廠的具體車輛、檢測中心的工作人員、客服聊天記錄等30多個信息點。以前要自創(chuàng)品牌，活得很累，還被渠道商壓迫。到我們這只要做一件事情，把產品做好，交給我們變現。它給別人供貨(周期是)60～90天，在我們這30天，我還給它做供應鏈金融?，F在看著我們辛苦點，但問題是好的供應商都到我這來了。我們還有一個產品研發(fā)平臺，277個供應商，每家貢獻兩到三個研發(fā)人員在這個平臺，*15所院校的教授也都在這個平臺，研發(fā)人員實際超過1200人。一是他們會選品，二是消費者會提出很多需求，這些需求會變成項目放在平臺，哪些研發(fā)人員專長干這個，讓他來干，干成了我們就申請專利，食品產業(yè)研究院成立4年我們申請了188項專利。三只松鼠現在做品類擴張一定是找空檔品類，那些世界一級企業(yè)做的東西，我們是不碰的，我覺得打不過它。戰(zhàn)爭就是數學關系，你會發(fā)現我們的產品都是線下常溫產品，比如豬肉脯、茶葉?；ヂ摼W剛好解決常溫問題，100個常溫產品累積起來，就是一個大企業(yè)。平臺上不止我們企業(yè)一個，消費者在生態(tài)圈里，*在，我們的股東、合作伙伴也在。在你能夠影響到的地方創(chuàng)造一個新的土壤出來，這才是正確的壁壘。三只松鼠就是一個好IP所謂的用戶體驗都是錦上添花的。我們對用戶體驗的理解有三層：一是(優(yōu)質產品能讓)用戶需求被滿足;二是在溝通、物流等方面更容易獲得;第三才是愉悅感。很多人看到我們是第三個層面，看不到*、第二個。我們這么大的規(guī)模，(產品)肯定比二線品牌的供應商好吧，但很多人不愿意這么想。很多媒體寫作的目的是讓那些投機取巧的人看的，所以導致我不出去講話了，一講就被人家說，我們營銷做得好，好像我們產品很爛。產品是一個絕對的基礎。過去(提升)用戶體驗(的做法)是，在包裹里附帶一些小玩意帶來一種愉悅感，這個效果沒有以前好了。就像你天天吃蔬菜，給你一天肉吃，你覺得很好，天天吃肉，你也膩了。用戶體驗創(chuàng)新的潮流已經過去了。今年我們提了娛樂化戰(zhàn)略：IP內容垂直，產業(yè)經營立體，最終目標是將三只松鼠打造成一個真正的人格化的活品牌。我們找了原迪士尼編劇以及中美韓團隊，打算拍三只松鼠的同名動畫大片，年底就會上映。好的名字很重要，我都不用植入，片名就叫《三只松鼠》，里面就在做堅果，故事就是廣告，廣告就是故事，*的營銷是看不出是在營銷。動畫片出來后，很多的場景會到我們線下體驗店里，店員穿上角色的衣服就是活生生的Cosplay。用戶可以坐這兒喝，坐這兒聊，坐這兒吃，買不買無所謂，甚至我們還會限購：線下是把內容和品牌聯系的深度打透，我們本質希望他到網上買。以前我講過一句話，我們的理念是產品做100分，情感做150分，這只是一個過渡階段。網紅和二次元的崛起，反映了*人在情感上的、精神上的需求沒有被滿足，但現在大家談的內容營銷很空洞，真正的內容營銷，要做深度而不是廣度。三只松鼠以后做什么?做1米寬，1000米深的事情。比如說我們會做動漫，會做動漫周邊等等，但我的主業(yè)永遠是賣零食，我的副業(yè)只要不虧錢就行。我一輩子只會做食品賺錢，別人也不要罵我搞多元化，這些副業(yè)只要不虧錢就可以，人家做餐飲毛利50%，我毛利30%，你還好意思罵我嗎?我們做很多副業(yè)的出發(fā)點是完善主業(yè)，但這個副業(yè)很可能一不小心就把人家主業(yè)干掉了。比如說奶茶店，那點效益我們是看不上的，但這些小利聚合在一起也不小。未來的生意是線下體驗，線上銷售去年，我們關了小美、小賤兩個非堅果線上店鋪，原因一兩句話很難解釋清楚，但我不會干開了關、關了開的傻事。你在什么戰(zhàn)壕打仗，一定要研究戰(zhàn)壕的規(guī)則是什么?我們在阿里平臺上打仗，過去阿里是以產品搜索為規(guī)則，做其他線上店鋪的原因是，可以匯聚更多流量。但我們前進的過程中，突然發(fā)現有一天規(guī)則變了，店鋪很好，流量才會往這邊傾斜。我才沒有那么傻，既然阿里不這么玩了，那我們也要改變戰(zhàn)術。我們今年會在三、四線城市設計200平方米以上的體驗店，這些店投入的成本在銷售額中相當于替代了廣告費。我不能反對廣告這種傳播的東西，但要找到一種方法替代它，體驗店是一個替代的環(huán)節(jié)，但不能開得很多，成本容易上來。未來的生意線下是體驗，線上是銷售，一定要找到虛擬商圈和物理商圈的結合點。為什么你愿意排隊，騰出時間到電影院看一場電影，因為這種深入體驗在家庭無法完成，我們的體驗店做的也是這個事情。體驗店開在四線城市也是有原因的，這里能夠聚合流量，反正我沒想這個店產生銷售職能，只要找到這些三、四線城市*的Shopping Mall，在里面入駐，每個人一年當中一定會去幾次。我們這個東西，在線下就不應該賣。物流越來越發(fā)達，早晚有一天，線上都能解決，你干嗎非要到線下賣呢?這是有違我們初衷的。
2.垂直型和平臺式B2C的電商的運營模式有哪些區(qū)別？
垂直電商指的是銷售某一領域的比較專業(yè)的電子商務網站，如易迅，以前的當當等，這是相對與綜合類電商而言的，而平臺式電商指的是物權不屬于該公司，只是借用它的平臺銷售的，收取服務費，如淘寶，是相對于自營電商而言的，綜合類電商也好，垂直電商也好，都有可能是平臺或自營電商，這兩個不是一個東西，沒有可比性` 查看原帖>>
3.如何更好地管理供應商（避三坑+五步驟)
說明本文筆者只是站在電商的角度去總結，而非制造型傳統企業(yè)。電商以流通為主與傳統企業(yè)的制造有所差別。同時，由于筆者經歷有限，所以，可能表述出來的只是一家之言，與讀者的所處的公司環(huán)境與業(yè)務并不相匹配。部分資料來自于供應鏈管理書籍，部分來源于自身經歷與總結，以饗讀者。（文章中，產品與商品是同一個意思）供應商管理的三個坑首先，明確3個常見的供應商管理三個坑1、多權分立，無人負責權力的分散主要是想解決腐敗問題。尋源、采購、付款，分別由三個*完成.。尋源：尋找合適的供應商，明確合適的供應商清單采購：先多個供應商進行詢價，貨幣三家，無法增加或者減少供應商付款：主要歸于財務*，確保采購單、驗收單，供應商發(fā)票三單符合才付款，無權決定選擇哪個供應商與無權具體向哪個供應商采購很多公司都采用了這樣的管理模式，這也是行業(yè)通用操作。當然，在公司所處的階段不一樣，業(yè)務形式可能不一樣。但是，對于我們系統層面，堅持長期價值的前提下，在設計整體架構的時候，需要將這三部分提前考慮進去。既然，權力分散是對的，但是為什么又是誤區(qū)呢？因為無論是怎么樣的 分散，始終是需要找到一個負責人，面對強勢的供應商，沒有負責人，那么極容易被逐個擊破，這樣對采購方不利。在一般供應商面前，大家各掃門前雪，優(yōu)質供應商、淘汰供應商一概而論，提升整體成本。那么，誰是主要的負責人呢？建議是：尋源。理由有二：1、尋源*是讓供應商進來的*道防線，這里是根本。如果沒有準入，那么就沒有后續(xù)的一切2、尋源*有增加或者減少供應商的權限，其他兩個*只是在確定供應商的前提下再去執(zhí)行業(yè)務。所以，在制定尋源*的指標的時候，要充分考慮到，供應商后期的質量指標與其業(yè)績掛鉤。2、有訂單管理流程，無供應商選擇管理流程對于供應商的管理，需要從組織、系統、流程進行調整。如果沒有流程的管理，那么各個*都會存在各自的想法，無法形成平臺層面的合力。流程雖然是僵化，但是，極大的把人治拿掉，而公司在成長過程中，必然會用流程去管控。這是供應商管理流程的必要性。具體如何進行供應商管理，后面再詳細說。在這里，我們只需要明白，如果公司系統中沒有一套完整的、固化的系統流程進行供應商進行管理，系統是缺失的。3、有商品層優(yōu)化，無更大層面的供應商優(yōu)化或者供應商頻繁更換這一點主要是在我們看商品數據的時候，如：退貨率、用戶滿意度、單品創(chuàng)造的毛利等數據的時候，可以更深層次地向供應商靠攏。結果可能是供應商的問題而不是產品的問題。當然，我們日常會定期對產品進行調整，每個產品也有其生命周期。而產品的質量問題也是供應商價值的評判標準。同時，由于部分商品會有多個供應商供貨，所以，供應商的數量時候會降低采購的規(guī)模效應，從而提升采購價或者物流成本等。另外一方面，由于采購戰(zhàn)略的缺失，造成只重視短期效益。而且，鐵打的營盤，流水的兵。采購人員的更新，來來往往。筆者從公司到現在，采購*已經換2波了。采購負責人不斷更換，造成了很多的問題。每個負責人有不同的策略，供應商也在不斷變更。所以，在沒有長期戰(zhàn)略的時候，其實，對于我們產品對需求的判斷是一個非常大的考驗，長期價值與短期價值之間如何權衡，做到什么程度，都是要考量的。MVP、小步迭代。供應商的數量不是越多越好，不斷去找新的供應商來替代老的供應商，短期可能是有利可圖，長期價值可能是有損公司。我們要在系統設計的時候，尤其數據分析平臺，需要將產品與供應商短期價值/長期價值關聯分析，定位業(yè)務問題。筆者與公司的財務總監(jiān)探討過，供應同一品類的供應商A替換為供應商B，如何判斷這個決策是正確的？這個問題通讀之后，希望讀者可以有答案。供應商管理供應鏈商管理的目標：有一份通過供應商管理流程篩選出的合格的供應商清單實現的方式：1、擺正尋找供應商的心態(tài)首先，尋找供應商要以長期供應為基礎，如果以短期目標找供應商，會耗費尋源成本與初期磨合的成本。所以，基礎的價值要擺正。同時，供應商的選擇需要有所判斷，最極端的例子就是已失信供應商不納入。與平臺價值觀不匹配的供應商不納入。這當然和我們產品的日常工作有點遠。我們能通過系統幫助業(yè)務人員的點是，選擇某個供應商之后，通過業(yè)務數據來進行判斷。其次，既然要長期關系不容備胎，但是偶爾出去浪一些，讓對方有危機感。舉個例子：公司每月向優(yōu)質供應商A采購100萬，這是為了降低風險，尋找供應商B，那么A的采購量就會降低。如果B再前期再讓一點利潤，進一步降低A。為了維持A，向A又要維持一定采購。短期看獲利的，但是長期看，A還會像原來一樣配合嗎?質量問題、交期問題呢？這種方式是不是我們促進A變?yōu)橐话愎棠?？B過了一段時間后，不再讓利，又如何處理呢？無形中提升了管理難度。最終，還是談論的還是人性。當然貨比商家是有有必要的，但是還是要有建立長期關系的心理。短期效用，我們都會心動，但誰才是長期陪著走下去的呢？百年企業(yè)一定是有百年的合作供應商，建立利益共同體，才是最終的目的。所以，幫助供應商進步，也是我們需要去做的。2、建立準入門檻，建立試運行階段摸清供應商的家底，收集供應商基礎，同時，運用考核標準進行核查供應能力。為什么要單獨試運行階段。就像兩個人相處一樣，不管要看說得怎么樣，處一段時間，更能明白這個人的秉性。3、建立試用階段考核標準通過多維度進行衡量：質量、成本、交期、服務、資產、管理、市場競爭力。質量：采退量、采退頻次、到貨剩余有效期等維度成本：采購價、毛利額、毛利率、損耗等交期：到貨時間間隔、到貨準時率服務：售后服務如何資產：供應商的資產評估（穩(wěn)定性）管理：供應商的管理能力、人員變更等市場競爭力：當前在市場中的競爭評級等在評價的供應商的維度中，部分是由系統完成，部分由尋源人員定期維護。最終，形成供應商的分級。試用階段，只有滿足一定的要求之后，才能成為我們的供應商。但是，這里有一個比較重要的一點。某些供應商處于強勢地位，并且，我們還不能離開他。這時，就算試用階段的成績不佳甚至在合作過程中表現不佳，依舊不能對其進行淘汰。畢竟，我們離不開。4、通過績效管理流程實現分級能夠通過試用階段的供應商，都是經過考驗的，至少是有穩(wěn)定合作的基礎的。為了更好的管理供應商，在后續(xù)的績效管理中，我們要定期進行評估。首先要對供應商分類，然后再通過績效管理，形成分級。主要分為：（1）戰(zhàn)略供應商（決定公司生死存亡，替代困難）。（2）優(yōu)選供應商（供應商績效好，但有替代供應商）。（3）資格未定供應商（未經驗證的新供應商，或者“留校察看”的老供應商）。（4）消極淘汰供應商（不給新生意，但老生意繼續(xù)做）。（5）積極淘汰供應商（不但不給新生意，而且移走老生意）。對于業(yè)務策略，我們無法決定，但是在統一的定義之下，我們可以針對不同類型的供應商進行差異化的決策。如：消極淘汰的供應商，賬款盡量拉長；優(yōu)選供應商，穩(wěn)定賬期；交期不穩(wěn)定的供應商，強提醒采購人員，等等。對于供應商的區(qū)分對待，和用戶端的分類的邏輯是一致的，目的：區(qū)別對待！還是和第三點一樣，離不開的供應商，就算績效再差，我們也不能替換。針對這樣的供應商，我們要找到與之合作的方式。5、以長期關系為基礎，集成供應鏈共同發(fā)展在長期的考核之下，必有中意的那一個，所以，我們可以將這樣的供應商與公司的供應對接。以降低交易成本。我們可以通過開放消費數據，實現信息流通常，供應商更快速備貨，實現產品流快速相應，下大單，然后再分批次取貨，提升資金流效率，等等。在這樣的模式下，可以極大降低交易成本與人工成本。這就是供應商的集成，也是供應商管理的*階段。結束語通過供應商管理的角度再去看信息系統，發(fā)現系統*的價值是將信息共享、零散信息轉變?yōu)闆Q策信息，以形成決策。通過業(yè)務去看系統，才能看到系統的終局。這樣我們制定產品規(guī)劃的時候，才不會因為人員的變動造成戰(zhàn)略的變化或者無長期戰(zhàn)略，引起研發(fā)資源浪費。
4.電商供應鏈的管理
一、供應鏈管理公司要講究速度快，講的就是時間，是速度。當今這個世界的生產力在飛速的發(fā)展，科技日新月異?？蛻舻哪托暮苡邢?，選擇的范圍一多，你如果不能滿足，就立即轉向別的同類產品的消費。服裝行業(yè)的ZARA，就是這樣一個快角色，玩得就是快時尚。想一想，其他什么都可以買到，就是買不到時間，所以最昂貴的是浪費不起時間。信息傳遞要快，分析問題要快，做出決定要快。生產制造要快，采購供貨要快，成品交付要快，服務要快。一切以速度來衡量。那些慢半拍的人，注定要落后。那些慢半拍的公司，注定要被冷落。很多客戶不希望備庫存，從下單到交貨，都希望你比客戶想像中的還要快，超越他的期望。從7天交貨，到5天交貨，再到3天交貨，供應鏈管理系統要求越來越高，給你的時間越來越少！二．企業(yè)供應鏈服務要講究準確準，講的就是信息，是承諾。我們光快還不行，我們還必須準。準確的信息，準確的數量，準確的質量，準確的價格(被準確分析過且得到市場認可的目標價格)，準確的交付。我們必須能夠準確無誤的實現我們對客戶的承諾。這個時代，一旦犯錯，或許就再也不能翻身，即使還能翻身，但也會大傷元氣。準，其實也反映了我們是否誠實做事的心態(tài)。如果我們對我們的承諾負責，我們就會對信息負責，對數量負責，對質量負責，對價格負責，對交付負責，負責的結果就是保證了這些環(huán)節(jié)的準確性。當然，客戶也喜歡事事做到準確的供應商！三、供應鏈服務公司要講究績效狠，講的就是目標，是績效。做供應鏈何嘗不是如此。你必須給供應鏈管理設定嚴苛的目標，狠一點的目標。這樣你才不會被兇狠的對手打敗。而同時，你要對實現目標的過程設定狠一點的績效考核指標。這樣才能保證實現目標。供應商管理系統目標管理和績效管理相輔相成，二者互相促進?？蛻羝谕絹碓礁撸瑢Τ杀?，對質量，對交付，客戶不會給你喘息的機會，因為市場的競爭者太多。他們可以選擇那些在各方面都具備“狠”能力的供應商。那些狠狠控制成本，用完美品質來*按承諾交付的公司，總會得到太多顧客的欣賞！四、電商供應鏈系統公司要講究彈性管理柔，講的就是管理，是彈性。市場在變化，需求在變化?？蛻粝Ｍ阍诟叻寮竟?jié)能夠完成更多的訂單，在淡季的時候能夠及時調整制造能力從而自身吸收成本?？蛻粝Ｍ阍诰o急需求的情況下能夠快速制造并交貨。你的內部流程要具備靈活性，銷售價格要能夠適應定期的降價調整。在特別的時候，能夠配合客戶進行持續(xù)的改善。對不同客戶的需求，能夠有不同的交付模式?？蛻粞悠谟唵谓桓渡踔寥∠唵蔚臅r候，你要能夠*程度的配合。客戶要求做VMI或JIT的時候，你要具備這種操作模式的管理能力。一句話，進可攻，退可守。這就是彈性，是柔的表現！五、供應鏈公司要講究變革新，講的就是變革，是趨勢。信息時代的發(fā)展，互聯網的發(fā)展，還有未來的物聯網，還有那些即將走出實驗室的新科技，時刻都在對你目前的供應鏈管理造成沖擊。你只有抓住這些機會，預測這些趨勢，你才能走在前端，為未來的變化做好準備。不想在行業(yè)競爭中被淘汰，不想被客戶拋棄，就要主動求變，發(fā)散思維，接受挑戰(zhàn)，在新局面下創(chuàng)造新的適合自身企業(yè)發(fā)展的供應鏈管理模式。
5.電商后臺－供應商管理
前言前天寫了一篇“以商品流轉了解系統模塊”介紹，里面啰里啰唆的說了很多模塊，每個都是系統的組成部分，都很重要，也都值得一個個的去深入學習總結。這里先聊一下供應商管理系統，希望閱讀后能有所幫助和啟示。目前關注閱讀了很多公眾號文章，也想在文章的排版和內容上讓大家耳目一新，但是火候未到，還在不斷的學習路上；借用毛主席詩詞“紅軍不怕遠征難，萬水千山只等閑，五嶺逶迤騰細浪，烏蒙磅礴走泥丸?！眮肀磉_決心與信心。供應商管理提到供應商管理你首先想到的是什么？從采購角度想就是要搞定她，以*的價格進貨，降低成本，完成個人的績效考核，如果有返點更好。從產品的角度想就是要如何獲取業(yè)務需求，把供應商相關所有內容理出來，后續(xù)的擴展業(yè)務有哪些，形成PRD以便給研發(fā)宣講。從研發(fā)的角度想就是要有哪幾個基礎功能，信息字段有哪些，這些字段會影響到哪些功能，需要關聯哪些，我要采用什么樣的新技術，搭建一個牛逼的頁面給大家用，證明自己。以上只是個人的猜測臆想，大家不必認真，下面的圖可以看到：供應商可以發(fā)貨到倉，可以直接發(fā)貨到用戶，可以發(fā)貨到門店；平臺合作商家可以直接發(fā)貨到用戶也可以發(fā)到自營倉(會產生倉儲使用費)還可以發(fā)貨到線下門。所以供應商的管理在供應鏈系統中不僅僅是供貨也要考慮其整體的能力，優(yōu)質的供貨商（商家）可以提升公司的效率和業(yè)績。供應商屬性供應商按類型可以分為兩大類：供貨商與商家，供貨商主要針對自營的，即公司屬于零售商采用購銷或代銷的方式與供應商合作；商家則是指入駐到公司系統平臺，利用我們的平臺和流量來促成銷售，公司收取服務費。供貨商按合作模式又分為經銷、代銷、聯營等，此部分一般是在簽訂合同時確定，同一供貨商可能與我們有不同的合作模式即部分商品做經銷也可以做代銷；合作商家一般以傭金扣率的方式合同。按經營的業(yè)務可以分為食品類供應商、酒水類供應商、水果類供應商。按是否入倉可以分為入倉和直接發(fā)貨，如果是海外供應商也應該區(qū)分。這些都是供應商的一些基本屬性，屬性的不同，供應商的管理也是有區(qū)別的，資質的要求也不同，這些都是供應商管理系統模塊設計時考慮的范疇。供應商流程供應商也是有生命期的，在管理過程中需要不斷的挖掘和培養(yǎng)優(yōu)質供應商，剔除劣質供應商。像華為、小米等企業(yè)的供應商很多，多個供應商的整合協作能力是供應鏈管理中的*問，我是看了點供應鏈方面的書才了解的，屬于現學現賣。在以銷售商品為主的電商企業(yè)中供應商的管理系統模塊相對簡單點，只要能進貨、有問題可以退貨、保證我采購的商品質量、能夠正常結算就可以了，對于供應商的管理也比較偏線下，這里說的管理是指供應商等級、信用以及供應商的各個指標體系的監(jiān)控。下面針對我的學習了解，結合接觸的系統和個人理解按上面的流程逐一簡單說明下，有聊的不對的，請留言共同完善。開發(fā)供應商在以商品為流轉時也是首先要做的。供應商的產生來源可以是自己的采購部或招商部去開發(fā)，一般對于自營供應商是需要有經驗的采購人員引進，合作商家類供應商則需要我們提供優(yōu)惠的政策去吸引他們。萬事開頭難，此部分工作主要是線下，但是我認為如果要管理好供應商，這部分的過程也應該納入到系統管理中，就像銷售人員開發(fā)客戶一樣，是經過什么途徑、經過幾次談判，采取了什么的優(yōu)惠政策，實際聯系人是誰等等。幾年前曾經做過銷售合同的執(zhí)行過程跟蹤軟件感覺挺不錯，現在都在講大數據，此部分的數據收集相信對于采購部和公司都是有用的。如何收集與具體收集哪些信息？網站商城應該有接收供應商申請的引導頁面，內部系統需要有具體的模塊。信息主要包括基礎信息、開發(fā)途徑、聯系人員、職位、公司地點、主營業(yè)務、注冊資本、成立時間等等。主要是跟進開發(fā)過程，即誰在跟進、跟進的詳細說明等等，這也屬于風險調研的過程，一量可以合作便轉入到正式供應商。供應商信息管理這是供應商管理主要部分，供應商信息包括基本信息和附屬信息。附屬信息可以指一些資質文件的上傳與審核。一般供應商不需要像合同一樣每年都簽訂合作協議，因為這部分是供應商的合同來承擔的，但是供應商的狀態(tài)變化需要關注。1.基礎信息由開發(fā)供應商模塊導入（關鍵字段）或新建供應商；此時供應商僅是一些基礎信息，如供應商名稱、前面介紹的供應商屬性等。2.父子賬號關系這里還需說明一下，在前面介紹結算時有涉及供應商的簡單介紹中提到供應商也應該有父子供應商。為什么會有這種場景？因為同一個供應商可能有多種合作模式既有經銷也有代銷，簽訂的合同模板不同，需要區(qū)分。父賬號的系統作用？可以回顧下供應商結算是以子賬號為依據生成結算單的（看電商財務介紹部分），但是最終付款的流程是相同的，都是結算單審核后，收到增值稅發(fā)票，付款申請后生成付款單。但是此供應商是否可以付款或在付款申請時是否通過呢，這需要把所有的子賬號結合在一起考慮。因為供應商有不同的合作模式，每個子賬號的應付金額有可能是負的（如商品質量有問題發(fā)生大量的退貨），此時就不能付款，控制公司風險減少損失。如果不設父子賬號也可以通過一個供應商可以同時有多個合同的方式？但是這個涉及到商品的關聯，邏輯相對復雜也不清晰。3.供應商資質管理這是供應商審核過程中最重要的部分，此部分可以由商家管理處負責，也可以是財務內控部負責，也可以是質控部管理。資質審核哪些內容？供應商的營業(yè)執(zhí)照，品牌合作售賣權，商品專利等。系統如何設計？經營的業(yè)務不同，資質也是不一樣，這時便可以參照銷售區(qū)域模板來搭建資質模板，每個供應商都需要配置，這樣需要上傳的資質文件或證照便可以進行審核查看。信息可以由供應商通過供應商管理平臺上傳或錄入相關信息，然后在供應商管理模塊中進行資質審核。當基礎信息、資質信息等都已經維護并審核完批，此時便可以啟用供應商了。至此供應商可以錄入合同、創(chuàng)建商品、采購或銷售賣商品了，但是供應商的管理才剛剛開始。供應商執(zhí)行管理供應商執(zhí)行過程中，需要有合同，有商品，有業(yè)務單據，但是如何有效的監(jiān)控管理這些內容呢？這是需要與相關的業(yè)務結合來進行的。供應商的合同正在執(zhí)行有哪些？合同的至期時間是否有提醒，至期后如何通知供應商，這些可以通過預期模塊來實現。供應商信息是否有變更？合作模式有變化嗎？最常見的是銀行收款賬戶變更或經銷改代銷等等。這此又會涉及財務部分，所以在執(zhí)行過程中的變更需要全業(yè)務流考慮。簡單的說對于經銷改代銷，一般要先鎖定供應商庫存，做盤點然后做空出，再根據新建的代銷合同進行空入，然后上架銷售。由于我們有了父子賬號，也可以新建子供應商的方式來實現。自古華山一條道，但是系統的解決方案確是多條的，正所謂條條大道通羅馬。供應商的執(zhí)行過程中還會涉及采購返點，此部分一般都是在簽訂合同時便確定了，如果變更需要通過合同變更協議進行。對于系統上此部分主要是結合供應商管理報表來進行監(jiān)控。對于供應商庫存進行查看預警，到貨的時效和到貨率的統計，商品損壞率，缺貨率等。這部分與供應商的信用管理又有所重疊，所以在設計時關于業(yè)務的要與業(yè)務系統關聯，信用指標要與信息管理整體設計。供應商凍結管理，在供應商執(zhí)行過程中，由地某種原因可能暫時停止進貨、付款等。此時需要有一個凍結管理模塊。凍結分為兩部分：(1)凍結供應商部分付款額度－控制付款金額，如果財務系統做的好可以根據每月的財務預算系統生成利付款排程。(2)供應商完全凍結－此時供應商可能是即將終止合作或暫停相關業(yè)務。供應商信用評估管理根據公司的業(yè)務戰(zhàn)略，將公司客戶/供應商進行分級，并實施分類管理，針對不同的客戶/供應商級別，形成差異化的管理政策（差異化管理可能反映在價格、返利、貨源的優(yōu)先保證、信用額度、賬期、業(yè)務過程中的適當授權等）最終目的是經過合理分級確保供應商獲得應用級別和合理政策，在合同執(zhí)行過程、財務結算以及相關的采購業(yè)務中提供決策參考?；拘庞弥笜擞心男?？需要根據客戶/供應商的經營情況、貿易量、價格水平、信用狀況、收付款情況、產品質量、歷史交易為參照指標，并給出相應權重。對于戰(zhàn)略性供應商的管理，需要考慮以公司可實現的銷售能力為基礎，充分考慮公司現有的采購/銷售能力以及未來的市場變動趨勢。這些信息有的是通過供應商及相關渠道進行收集獲取，有的則需要我們根據供應鏈系統數據進行計算獲得，常見的如到貨率、缺貨率、壞品占比、在途時間等。信用評估時間？可以按季度或半年做一次評級，評級后需要在系統中體現出來。我們產品研發(fā)做的就是根據業(yè)務需求搭建供應商信用等級型并生成信用評估表。在我工作的幾家公司中，對于供應商信用評估更多的是采用線下，系統中更多的關注還是供應商信息和執(zhí)行部分。供應商終止對于合作供應商，如果沒有很好的跟蹤和溝通，多數都是隨著采購人員的離職慢慢的終止合作。不僅供應商對于大客戶等也是一樣，是否合作主要看現在的*人員,一朝天子一朝臣。這也是在供應商管理過程中有些是線下管理的原因，因為一旦在系統中進行了客戶沉淀，那么人的重要性就淡化了。供應商終止合作時最主要是要根據合同條款做到錢貨兩清，好聚好散，這就是供應商的清算過程。有的供應商合作很久，采購業(yè)務換了一撥又一撥，期間應收、應付、庫存數據是否正確可能都是糊涂的（所有的公司都差不多）。所以供應商應該要有以供應商維度的應收款、應付款及庫存報表。對于質保金、預付款的余額與金額變化要有詳細的記錄和月報表。需要每月生成應付賬款余額組成報表，便于財務與業(yè)務查看供應商整體信息。庫存數據要有供應商的期初、期末的數據，要有庫存出入庫報表，至少要做到月報。庫存數量是比較容易的，只要業(yè)務單據沒問題，統計是沒有問題的，但是庫存金額（成本）的統計則相對麻煩，尤其是FMS系統與財務賬是否一致（財務每月結賬時都可能會有相關的庫存存貨調整）。在供應商終止合作時，需要將以上幾部分工作都清算完畢，此時供應商才是真正意義上的結束?？偨Y能想到的內容基本都寫了，涉及的內容有些與現在所在公司或曾經的公司內容有相似，沒辦法現在只是逐步總結學習，我的理解供應商不僅包括供貨商也包括合作商家（我個人這樣定義），為了使系統能夠統一，應該將相似的內容整合起來，減少系統的復雜度；有的公司有自己的CRM系統，供應商屬于其中一部分，信用評級、跟蹤等都會有成熟的模塊。*還是希望您閱讀后有所收獲，謝謝！
6.電商時代下的供應鏈管理
每一次的雙十一，不僅是技術上的突破，更是供應鏈管理上的迭代更新。拿林氏木業(yè)舉例，請看下圖：林氏木業(yè)這些年的改進正是大部分大型電商商家的典型代表，從傳統的簡單接單發(fā)貨，到17年構建智慧數據鏈，賦能精準服務，不僅是技術上的突破，更是供應鏈管理上的迭代更新。A、生產模式的轉變（2009-2010年）：有兩種完全不同的生產類型存在，大量生產和單件小批量生產。隨著消費者需求趨于個性化和差異化，尤其是在電商渠道發(fā)展成熟后，需求信息更容易地向供應鏈上游傳遞，供應鏈正由原先的產品推動型向需求拉動型轉變。人們普遍認為，在這個時代，企業(yè)為了更好地迎合消費者，生產模式必然會由大量生產向單件小批量生產過渡。為了使顧客多樣化發(fā)展和贏得競爭優(yōu)勢，企業(yè)既要有多品種小批量、甚至是單件生產的柔性(滿足客戶定制化生產要求)，又要有大量流水生產般的效果(滿足低成本、高效率的要求)。于是傳統上兩個不同生產類型的事物聯系了起來，產生了顧客化大量生產(Mass )的概念。顧客化大量生產可以使顧客在一個很大的品種范圍內選擇自己特定需要的產品，進而采用大量生產方式降低成本。B、庫存管理的優(yōu)化（2012年以來）：庫存管理可概括為四個方面：生產庫存，配送流通庫存，生產、流通與庫存的綜合，庫存分配。在供應鏈中，庫存波動存在著明顯的“牛鞭效應”，即越往供應鏈上游走，庫存的波動幅度越大。庫存的大幅波動會給企業(yè)帶來資源浪費、成本增加、資金緊張等一系列的問題。因此，庫存管理的核心就是減少供應鏈各個環(huán)節(jié)庫存的負面影響。電商則成為了清理過多庫存的下水道，2012年以來國內服裝行業(yè)等的高庫存問題，正在通過電商渠道慢慢消化。但電商的作用不僅限于此，更是時代進步的一個體現。C、物流配送網絡配置（2014年以來）：大概在2014年，雙十一大量訂單爆倉，物流發(fā)貨不及時，很多網友表示下單一個月以后仍然沒收到貨，在電商時代，物流配送能力將成為不同供應鏈競爭的關鍵。這其中主要包括布局、選址；分派、選址；路徑三方面。選取恰當的設施數、設施位置，合理確定設施能力、分派服務對象、安排車輛及路徑，可以降低整個供應鏈的成本，加快對客戶的需求響應速度，也是供應鏈管理模式改進最直觀的一個方面。D、供應鏈上的大數據（2012年以來）：2012年雙十一的爆發(fā)讓大家看到了電商的無數可能性。企業(yè)運營的過程中積累了大量數據戰(zhàn)略資產，如：市場趨勢數據、用戶行為數據、流量數據、訂單數據、采購數據、庫存數據等。電商平臺的*優(yōu)勢在于隨時隨地、持續(xù)大量地收集數據，為業(yè)務提供及時的、可視化的供應鏈數據，提升各流程環(huán)節(jié)績效，實時優(yōu)化流程、優(yōu)化算法，并使未來銷量計劃及庫存等可預測、可跟蹤、可量化，從而提升整體供應鏈效率。同時企業(yè)也會抓取其它領域數據，包括微信、微博等社交數據，通過跨領域數據的融合產生乘法效應，發(fā)揮出*商業(yè)價值。供應鏈協同大數據將起到市場升級的核心驅動作用。3、供應鏈管理在電商時代的發(fā)展方向隨著供應鏈價值的逐漸突出，已成企業(yè)生命線。供應鏈管理模式甚至對一個品牌的發(fā)展起著至關重要的作用，比如說大品牌zara，是行業(yè)內典型的擁有一體化供應鏈的商家，其配送、物流、售后服務等都是其他商家的學習榜樣。對于做供應鏈管理平臺的企業(yè)來說，幫助商家借助信息化手段，實現產品設計、采購、生產、銷售、結算、服務等流程的高效協同，強化供應鏈管理，是其使命。新一代供應鏈管理應用——“速鯨”的產品總監(jiān)謝柳芳曾對新零售時代的供應鏈發(fā)展趨勢做了以下分析，她認為主要有趨勢，一是供應鏈未來網狀協同的價值網絡；二是供應鏈一定是端到端的；三是供應鏈的起點是研發(fā)和設計環(huán)節(jié)；四是彈性，敏捷，智慧會成為供應鏈非常重要的特征；五是人工智能在整個供應鏈領域的每個環(huán)節(jié)都非常關鍵。4、電商企業(yè)如何做好供應鏈管理對于大多數國內企業(yè)而言，供應鏈管理是一門新學問。展望未來的新時代，電商企業(yè)也應當根據自身條件出發(fā)，把有限的優(yōu)勢資源集中于自己的核心能力上，更有助于提升自身的競爭力。在倉儲物流等供應鏈環(huán)節(jié)，更重在有效控制和集成管理，而不必過于拘泥于擁有。供應鏈管理的優(yōu)勢，針對電商而言，主要體現在：成本、品質、反應速度。成本：如果你有自己的工廠，那么你的出廠價自然就比別人便宜。你可以一個產品就賺5塊錢，而這5塊錢的差價，可能就是下游賣家的生死線。品質：對于自有工廠來說，品質你可以隨心所欲把控。反應速度：電商跟線下有一個差異在于：快速爆發(fā)、無法預測。很多電商的方案是無法落地的，因為電商具備非常大的無法預測性。因為作為預測的基本數據：點擊率、轉化率、展現量都在一直波動。隨著銷量的提高，點擊、轉化、展現都在提高。這個情況下，電商企業(yè)如何應對忽高忽低的銷量比拼的就是供應鏈和供應鏈管理中的大數據。電商環(huán)境下，供應鏈的價值決定著利潤空間。這句話的語境，另外一個含義是：電商運營技術在逐漸的透明化和扁平化，而供應鏈管理已成主力，運營不再是電商的*核心，而供應鏈管理是。
7.違規(guī)電商平臺常見處罰手段有哪些
最常見的就是刪除違規(guī)商品，并短暫封閉商鋪，這是最常見的處罰方法。還有就是違反客戶約定的事，這種處罰一般是比較輕的，直接判定商家賠付違約金。最嚴重的的懲罰就是永久性封閉店鋪，那肯定是嚴重違規(guī)才會有的處罰，一般商家是不敢去觸碰的。
通過以上的講解，電商平臺供應商管理有哪些運營維度，1、試分析三只松鼠在電商團隊管理及多平臺運營作業(yè)是如何成功的？，垂直型和平臺式B2C的電商的運營模式有哪些區(qū)別？，如何更好地管理供應商（避三坑+五步驟)，電商供應鏈的管理，電商后臺－供應商管理，電商時代下的供應鏈管理，違規(guī)電商平臺常見處罰手段有哪些??相信為你在進入電商行業(yè)提供了幫助，你將會贏得更美好的未來！
