近幾年，越來越多的企業(yè)，特別是以咨詢、 IT 等為代表的高知識型企業(yè)，普遍存在著激勵手段匱乏、員工跳槽頻繁、管理成本上升等現(xiàn)象。如何解決這一問題？怎樣才能抓住知識型員工的心理及行為特點，采取相應(yīng)策略，實現(xiàn)有效激勵？這些都成為企業(yè)管理層關(guān)注的話題。本文以某高科技企業(yè)為例，著重談?wù)勅绾喂芾砗弥R型員工。
什么是知識型員工
早在 20 世紀(jì) 50 年代，彼得•德 魯克 教授就已經(jīng)提出了“知識工作者”（ knowledge worker ）的概念：知識型員工是指“掌握和運用符號和概念，利用知識或信息工作的人”。這類型的員工一方面本身具備較強的學(xué)習(xí)知識和創(chuàng)新知識的能力，另一方面能充分利用現(xiàn)代科學(xué)技術(shù)知識提高工作的效率。
筆者認(rèn)為知識型員工通常是指有較高的學(xué)歷，有較高的物質(zhì)和精神追求，能夠創(chuàng)造性地從事物質(zhì)資料和精神資料生產(chǎn)工作，在特定領(lǐng)域有獨到見解和創(chuàng)新意識的工作者。這類員工往往在高科技企業(yè)、科研院所、高校、咨詢公司等組織從事較復(fù)雜的腦力工作。知識型員工的特點是由于其擁有知識資本，因而在組織中有很強的獨立性和自主性，其勞動成果具有很強的創(chuàng)造性；知識型員工具有較高的流動意愿，不希望終身在一個組織中工作，由追求終身就業(yè)飯碗，轉(zhuǎn)向追求終身就業(yè)能力；知識型員工具有較強的成就動機，并且藐視權(quán)威，極力追求能張揚個性、實現(xiàn)人生價值的舞臺。知識型員工的工作過程難以直接監(jiān)控，工作成果難以衡量，使得價值評價體系的建立變得復(fù)雜而不確定；知識型員工的能力與貢獻(xiàn)差異大，出現(xiàn)混合交替式的需求模式，需求要素及需求結(jié)構(gòu)也有了新的變化。
高知識型企業(yè)往往積聚了大量的知識型員工。如何將這些知識型員工凝聚起來，形成合力，使他們的發(fā)展方向與企業(yè)的發(fā)展方向始終高度重合，是高知識型企業(yè)面臨的一個棘手問題。
如何管理知識型員工
高知識型企業(yè)的*財富就是“人”，這是由行業(yè)特點決定的，也是知識型企業(yè)和普通企業(yè)的*區(qū)別之一。所以如何管理好知識型員工、使他們發(fā)揮出聰明才智對高知識型企業(yè)來說是關(guān)系到生死存亡的大事。筆者以某高知識型企業(yè)（以下簡稱“ A 公司”）為案例，從兩個方面分析如何管理知識型員工。
一、 創(chuàng)造“以人為本”的企業(yè)文化。
知識型員工的工作壓力大，工作創(chuàng)造性要求較高，所以寬松、融洽的工作環(huán)境，簡單、平等的人際關(guān)系能讓他們將更多的精力投入到工作中，創(chuàng)造更多有價值的工作成果。 A 公司通過多年對知識型員工的管理實踐總結(jié)了一系列“以人為本”的管理方法。比如實行彈性工作制，由于公司業(yè)務(wù)是按項目制管理，知識型員工下項目期間不用到公司上班，可以自由安排學(xué)習(xí)和休息時間，這樣員工一年最多有半年的休息時間，對于在項目期間加班加點的員工來說，是一種很“人性”的管理方式。還有在公司內(nèi)部沒有級別的高低，剛進(jìn)入公司的新員工與首席合伙人在公司是平等的，不存在管理者和被管理者，可以以各種方式進(jìn)行交流。最近， A 公司實行了午餐會制度，公司高級合伙人定期與員工共進(jìn)午餐，交流思想，發(fā)表意見。首席合伙人曾經(jīng)說過：“給員工選擇權(quán)就是對員工*的尊重?！痹?A 公司，員工有選擇上不上項目的權(quán)力，也有選擇上什么項目的權(quán)力。項目組組成完全是憑員工自愿，這樣員工可以選擇自己喜歡或是擅長的項目，這同樣是“以人為本”的*體現(xiàn)。
二、 針對知識型員工心理及能力特征進(jìn)行有效激勵。
高知識型企業(yè)的員工大部分是名校畢業(yè)的高材生，往往對自己有著較高的期望值，所以根據(jù)他們的心理及能力特征進(jìn)行有效激勵十分重要。筆者認(rèn)為由于知識型員工和普通員工存在著心理和能力特征上的差異，應(yīng)盡量采取正激勵，*不要采取負(fù)激勵。而正激勵應(yīng)從提供有競爭力的薪酬、積極創(chuàng)造發(fā)展空間、精神和情感激勵三個方面著手。
很多人認(rèn)為有競爭力的薪酬無疑是激勵員工的*武器。但是對于知識型員工來說，這只是最基本的激勵手段。知識型員工由于掌握一定的知識技能，在市場上處于相對稀缺的地位，所以“高薪”往往不足以吸引和留住這些人才。但不可否認(rèn)的一點，知識型員工對物質(zhì)生活有著較高的追求，有競爭力的薪酬是對他們自身價值的肯定，是采用其他激勵手段的前提。 A 公司制定了合理的薪酬制度，使員工的薪酬水平在國內(nèi)同行業(yè)中處于領(lǐng)先地位。公司內(nèi)很多三十多歲的年輕人，年薪達(dá)到幾十萬甚至上百萬，讓人們對“知識創(chuàng)造財富”這句話有了新的認(rèn)識。
企業(yè)不僅僅要為員工提供一份與其貢獻(xiàn)相稱的報酬，使其分享到自己所創(chuàng)造的財富，而且要充分了解員工的個人需求和職業(yè)發(fā)展意愿，為其提供適合其要求的上升道路，給員工創(chuàng)造個體的發(fā)展空間，給員工更大的權(quán)利和責(zé)任。所以，企業(yè)必須根據(jù)自己的職位資源，為知識型員工提供足夠大的成就實現(xiàn)的機會與空間。企業(yè)不斷的發(fā)展壯大是給員工創(chuàng)造發(fā)展空間的保障。 A 公司成立十年以來，業(yè)績不斷攀升，三、五年前剛進(jìn)公司的新員工如今已成長為合伙人。現(xiàn)在每年公司都在優(yōu)秀項目經(jīng)理中選出 10 名左右合伙人。而傳統(tǒng)行業(yè)中往往因為職位有限，許多“英雄”無“用武之地”。另外如果項目經(jīng)理不愿意做合伙人而想做行業(yè)專家，那么他可以沿著專家的職業(yè)道路發(fā)展下去，成為資深的行業(yè)專家。
知識型員工在精神和情感方面有著較高需求，用馬斯洛的需求層次理論分析，他們有著較強的社會交往的需求和受人尊重的需求。在 A 公司，合伙人和行業(yè)專家經(jīng)常有機會代表公司參加各類研討會、論壇、大型會議、沙龍等，并且有機會給企業(yè)和高校做培訓(xùn)。通過這些，知識型員工擴(kuò)大了社交圈，體會到了受人尊重的感覺。在情感激勵方面，公司定期舉辦各種活動，比如“八八式旅游”等，加強與員工情感之間的交流。每逢過年過節(jié)時公司會寄禮品到員工家中，并附上首席合伙人寫的慰問信。這些情感交流加深了知識型員工的歸屬感，起到了很好的激勵效果。
誠然對知識型員工的管理遠(yuǎn)不止以上兩個方面，企業(yè)家還應(yīng)根據(jù)自己企業(yè)的實際情況和員工特點，制定有針對性的管理方法。一旦對知識型員工進(jìn)行卓有成效的管理，使他們的能力得到充分發(fā)揮，將會使高知識型企業(yè)得到快速發(fā)展。
什么是知識型員工
早在 20 世紀(jì) 50 年代，彼得•德 魯克 教授就已經(jīng)提出了“知識工作者”（ knowledge worker ）的概念：知識型員工是指“掌握和運用符號和概念，利用知識或信息工作的人”。這類型的員工一方面本身具備較強的學(xué)習(xí)知識和創(chuàng)新知識的能力，另一方面能充分利用現(xiàn)代科學(xué)技術(shù)知識提高工作的效率。
筆者認(rèn)為知識型員工通常是指有較高的學(xué)歷，有較高的物質(zhì)和精神追求，能夠創(chuàng)造性地從事物質(zhì)資料和精神資料生產(chǎn)工作，在特定領(lǐng)域有獨到見解和創(chuàng)新意識的工作者。這類員工往往在高科技企業(yè)、科研院所、高校、咨詢公司等組織從事較復(fù)雜的腦力工作。知識型員工的特點是由于其擁有知識資本，因而在組織中有很強的獨立性和自主性，其勞動成果具有很強的創(chuàng)造性；知識型員工具有較高的流動意愿，不希望終身在一個組織中工作，由追求終身就業(yè)飯碗，轉(zhuǎn)向追求終身就業(yè)能力；知識型員工具有較強的成就動機，并且藐視權(quán)威，極力追求能張揚個性、實現(xiàn)人生價值的舞臺。知識型員工的工作過程難以直接監(jiān)控，工作成果難以衡量，使得價值評價體系的建立變得復(fù)雜而不確定；知識型員工的能力與貢獻(xiàn)差異大，出現(xiàn)混合交替式的需求模式，需求要素及需求結(jié)構(gòu)也有了新的變化。
高知識型企業(yè)往往積聚了大量的知識型員工。如何將這些知識型員工凝聚起來，形成合力，使他們的發(fā)展方向與企業(yè)的發(fā)展方向始終高度重合，是高知識型企業(yè)面臨的一個棘手問題。
如何管理知識型員工
高知識型企業(yè)的*財富就是“人”，這是由行業(yè)特點決定的，也是知識型企業(yè)和普通企業(yè)的*區(qū)別之一。所以如何管理好知識型員工、使他們發(fā)揮出聰明才智對高知識型企業(yè)來說是關(guān)系到生死存亡的大事。筆者以某高知識型企業(yè)（以下簡稱“ A 公司”）為案例，從兩個方面分析如何管理知識型員工。
一、 創(chuàng)造“以人為本”的企業(yè)文化。
知識型員工的工作壓力大，工作創(chuàng)造性要求較高，所以寬松、融洽的工作環(huán)境，簡單、平等的人際關(guān)系能讓他們將更多的精力投入到工作中，創(chuàng)造更多有價值的工作成果。 A 公司通過多年對知識型員工的管理實踐總結(jié)了一系列“以人為本”的管理方法。比如實行彈性工作制，由于公司業(yè)務(wù)是按項目制管理，知識型員工下項目期間不用到公司上班，可以自由安排學(xué)習(xí)和休息時間，這樣員工一年最多有半年的休息時間，對于在項目期間加班加點的員工來說，是一種很“人性”的管理方式。還有在公司內(nèi)部沒有級別的高低，剛進(jìn)入公司的新員工與首席合伙人在公司是平等的，不存在管理者和被管理者，可以以各種方式進(jìn)行交流。最近， A 公司實行了午餐會制度，公司高級合伙人定期與員工共進(jìn)午餐，交流思想，發(fā)表意見。首席合伙人曾經(jīng)說過：“給員工選擇權(quán)就是對員工*的尊重?！痹?A 公司，員工有選擇上不上項目的權(quán)力，也有選擇上什么項目的權(quán)力。項目組組成完全是憑員工自愿，這樣員工可以選擇自己喜歡或是擅長的項目，這同樣是“以人為本”的*體現(xiàn)。
二、 針對知識型員工心理及能力特征進(jìn)行有效激勵。
高知識型企業(yè)的員工大部分是名校畢業(yè)的高材生，往往對自己有著較高的期望值，所以根據(jù)他們的心理及能力特征進(jìn)行有效激勵十分重要。筆者認(rèn)為由于知識型員工和普通員工存在著心理和能力特征上的差異，應(yīng)盡量采取正激勵，*不要采取負(fù)激勵。而正激勵應(yīng)從提供有競爭力的薪酬、積極創(chuàng)造發(fā)展空間、精神和情感激勵三個方面著手。
很多人認(rèn)為有競爭力的薪酬無疑是激勵員工的*武器。但是對于知識型員工來說，這只是最基本的激勵手段。知識型員工由于掌握一定的知識技能，在市場上處于相對稀缺的地位，所以“高薪”往往不足以吸引和留住這些人才。但不可否認(rèn)的一點，知識型員工對物質(zhì)生活有著較高的追求，有競爭力的薪酬是對他們自身價值的肯定，是采用其他激勵手段的前提。 A 公司制定了合理的薪酬制度，使員工的薪酬水平在國內(nèi)同行業(yè)中處于領(lǐng)先地位。公司內(nèi)很多三十多歲的年輕人，年薪達(dá)到幾十萬甚至上百萬，讓人們對“知識創(chuàng)造財富”這句話有了新的認(rèn)識。
企業(yè)不僅僅要為員工提供一份與其貢獻(xiàn)相稱的報酬，使其分享到自己所創(chuàng)造的財富，而且要充分了解員工的個人需求和職業(yè)發(fā)展意愿，為其提供適合其要求的上升道路，給員工創(chuàng)造個體的發(fā)展空間，給員工更大的權(quán)利和責(zé)任。所以，企業(yè)必須根據(jù)自己的職位資源，為知識型員工提供足夠大的成就實現(xiàn)的機會與空間。企業(yè)不斷的發(fā)展壯大是給員工創(chuàng)造發(fā)展空間的保障。 A 公司成立十年以來，業(yè)績不斷攀升，三、五年前剛進(jìn)公司的新員工如今已成長為合伙人。現(xiàn)在每年公司都在優(yōu)秀項目經(jīng)理中選出 10 名左右合伙人。而傳統(tǒng)行業(yè)中往往因為職位有限，許多“英雄”無“用武之地”。另外如果項目經(jīng)理不愿意做合伙人而想做行業(yè)專家，那么他可以沿著專家的職業(yè)道路發(fā)展下去，成為資深的行業(yè)專家。
知識型員工在精神和情感方面有著較高需求，用馬斯洛的需求層次理論分析，他們有著較強的社會交往的需求和受人尊重的需求。在 A 公司，合伙人和行業(yè)專家經(jīng)常有機會代表公司參加各類研討會、論壇、大型會議、沙龍等，并且有機會給企業(yè)和高校做培訓(xùn)。通過這些，知識型員工擴(kuò)大了社交圈，體會到了受人尊重的感覺。在情感激勵方面，公司定期舉辦各種活動，比如“八八式旅游”等，加強與員工情感之間的交流。每逢過年過節(jié)時公司會寄禮品到員工家中，并附上首席合伙人寫的慰問信。這些情感交流加深了知識型員工的歸屬感，起到了很好的激勵效果。
誠然對知識型員工的管理遠(yuǎn)不止以上兩個方面，企業(yè)家還應(yīng)根據(jù)自己企業(yè)的實際情況和員工特點，制定有針對性的管理方法。一旦對知識型員工進(jìn)行卓有成效的管理，使他們的能力得到充分發(fā)揮，將會使高知識型企業(yè)得到快速發(fā)展。
