一個(gè)有效的績(jī)效體系包括科學(xué)的考核指標(biāo),合理的考核,以及與考核結(jié)果相對(duì)應(yīng)的薪資福利支付和獎(jiǎng)懲措施。純粹的業(yè)績(jī)考核使得績(jī)效局限在對(duì)過(guò)去工作的關(guān)注,更多地關(guān)注績(jī)效的后續(xù)作用才能把績(jī)效工作的視角轉(zhuǎn)移到未來(lái)績(jī)效的不斷!

按勞分配與按要素分配 按勞分配為主,按要素分配為輔。按要素分配是指資本、技術(shù)、、土地、信息等生產(chǎn)要素按貢獻(xiàn)度參與分配,這是企業(yè)分配制度的基本原則。

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其實(shí)縱觀成功的大企業(yè)和整個(gè)工業(yè)發(fā)展史,都有這么一個(gè),從"人治(黑盒)"到"法制(白盒)"再到"人性化(灰度)"。在新的下,灰度力意味著者在駕馭復(fù)雜要素時(shí)既包容、妥協(xié)、平衡又能總體掌控的一種能力素質(zhì)。"灰度時(shí)代"要求企業(yè)家重樹(shù)使命、承擔(dān)責(zé)任和能力,稱之為"力金三角"。,灰度時(shí)代需要重塑企業(yè)家的使命感和事業(yè),從而帶領(lǐng)企業(yè)跨越現(xiàn)在的成功陷阱、度過(guò)轉(zhuǎn)型期的陣痛,實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)型升級(jí)。第二,責(zé)任大于能力,責(zé)任成就卓越,在這樣一個(gè)時(shí)期,我們呼吁企業(yè)家和企業(yè)高管勇于承擔(dān)變革的風(fēng)險(xiǎn)和責(zé)任。第三,企業(yè)家要履行使命和承擔(dān)責(zé)任,必須要有基礎(chǔ),這個(gè)基礎(chǔ)來(lái)自于他的思維更新與能力重塑。

舒勒、胡博等人則從組織戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)方面論述戰(zhàn)略人力職能,他們認(rèn)為戰(zhàn)略人力資源是統(tǒng)一性和適應(yīng)性相結(jié)合的人力資源,必須和"組織的戰(zhàn)略"及"戰(zhàn)略需求"相統(tǒng)一。他們將戰(zhàn)略人力資源分成幾個(gè)不同的部分:人力資源哲學(xué)、政策、項(xiàng)目、實(shí)踐和,認(rèn)為每個(gè)部分都是一種"戰(zhàn)略性的人力資源活動(dòng)",同時(shí)又是企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略目標(biāo)。沃爾里奇則提出人力資源"戰(zhàn)略性角色"的概念,認(rèn)為當(dāng)代人力資源已經(jīng)從的"成本中心"變成企業(yè)的"利潤(rùn)中心"。在這種轉(zhuǎn)變中,人力資源的角色也處于不斷的轉(zhuǎn)型中,正經(jīng)歷由的"職能事務(wù)性"向"職能戰(zhàn)略性"的轉(zhuǎn)變。

實(shí)現(xiàn)職位分析----職位評(píng)價(jià)----職務(wù)工資設(shè)計(jì)的一體化。企業(yè)必須依靠細(xì)致嚴(yán)謹(jǐn)?shù)墓ぷ鞣治?建立分層分類的職位說(shuō)明書(shū),并在此基礎(chǔ)上,進(jìn)行科學(xué)的職位評(píng)價(jià),從而為職務(wù)工資體系的建立打下的基礎(chǔ),確保職務(wù)工資能夠充分體現(xiàn)職位承擔(dān)者對(duì)企業(yè)的價(jià)值、所承擔(dān)的責(zé)任與風(fēng)險(xiǎn),以及承擔(dān)職務(wù)所需具備的任職資格。

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開(kāi)放的人力資本生態(tài)共享 共享經(jīng)濟(jì)理念的出現(xiàn),人力資源行業(yè)化、規(guī)范化程度越來(lái)越高,推動(dòng)了人力資本的生態(tài)共享。具體而言,包括人力資源從業(yè)者與多企業(yè)的共享、企業(yè)與企業(yè)間的共享。

貴州省人力資源師證報(bào)名時(shí)間, KPI指標(biāo)體系 職位說(shuō)明書(shū)僅僅說(shuō)明了組織對(duì)員工行為和工作的基本期望,但如果要從組織戰(zhàn)略和*目標(biāo)達(dá)成的高度來(lái)提出對(duì)員工的期望,則需要建立以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的KPI指標(biāo)體系。KPI指標(biāo)不僅僅是企業(yè)的考核體系,更為重要的在于,它是通過(guò)對(duì)組織戰(zhàn)略的層層分解,形成企業(yè)自上而下的目標(biāo)牽引機(jī)制。通過(guò)KPI,可以讓每個(gè)*、每個(gè)員工都明確,為了實(shí)現(xiàn)組織的戰(zhàn)略,自身應(yīng)該承擔(dān)什么樣的KPI指標(biāo),以及自己應(yīng)該采取什么樣的行動(dòng)來(lái)確保KPI指標(biāo)的達(dá)成。因此可以說(shuō),KPI指標(biāo)體系是形成一個(gè)企業(yè)的牽引機(jī)制的核心職能模塊。 企業(yè)家搞化,說(shuō)明他們?cè)诤艽蟪潭壬蠂L一種古代兵法的來(lái)治理一個(gè)企業(yè)。兵法里面有八個(gè)字他們特別喜歡,叫"令行禁止,如臂使指"。"令行禁止"是說(shuō),命令一定要推行下去,不允許做的一定不能做;"如臂使指"是說(shuō),一個(gè)老板指揮一幫中層干部,中層指揮一大幫員工,絲絲入扣,中間沒(méi)有任何誤差,就像使喚自己一樣。在學(xué)上也有一個(gè)類似的理論。比如,泰勒提出的科學(xué),在很大程度上就是要實(shí)現(xiàn)古代兵法上的"如臂使指",把每個(gè)人定義到生產(chǎn)流程當(dāng)中,讓每個(gè)實(shí)上成為大生產(chǎn)機(jī)器上的一個(gè)"零件",每個(gè)"零件"都要服從這臺(tái)機(jī)器的運(yùn)轉(zhuǎn)邏輯。

理念上:以人為本 以"事"為中心,要求"人"適應(yīng)"事",強(qiáng)調(diào)個(gè)人服從組織,服從工作需要?，F(xiàn)代人力資源充分認(rèn)識(shí)到人是一種具有能動(dòng)性、可激勵(lì)性、能夠創(chuàng)造更大的潛在價(jià)值的資源,由此把人當(dāng)成組織活力、能力性和創(chuàng)造性的要素。并圍繞人這一要素,尋求"人"與"工作"的相互契合,將人的發(fā)展與組織的發(fā)展有機(jī)的聯(lián)系起來(lái),并盡可能的創(chuàng)造各種能充分施展其才能的條件。 同時(shí)也要兼顧公平。如果公平問(wèn)題解決不好,不僅會(huì)影響企業(yè)的凝聚力、向心力,而且在一定程度上也影響企業(yè)的效率。比如,一味少數(shù)特殊人才的各種待遇,即使這種符合市場(chǎng)供求關(guān)系的規(guī)律,但對(duì)多數(shù)員工的平感視而不見(jiàn),挫傷其積極性,反而會(huì)制約企業(yè)整體效率的。

 貴州省人力資源師證報(bào)名時(shí)間, 人才供應(yīng)鏈戰(zhàn)略思維。供給側(cè)改革的核心就是品質(zhì)和效率,高品質(zhì)和率背后是高品質(zhì)的人才。作為一個(gè)企業(yè)如何打造優(yōu)質(zhì)的供應(yīng)鏈會(huì)成為人力資源首要任務(wù),轉(zhuǎn)型的問(wèn)題就是人才供給不足,打造的人才供應(yīng)鏈,首先創(chuàng)新人才的供應(yīng)思維,確立全球人才供應(yīng)思維。隨著組織越來(lái)越跨界,產(chǎn)業(yè)越來(lái)越跨界,也就需要人才能夠跨界,如果沒(méi)有跨界的人才企業(yè)很難支撐跨界的產(chǎn)業(yè)生態(tài)。隨著互聯(lián)網(wǎng)的到來(lái),如果把粉絲作為你的人力資本供應(yīng)很重要的組織部分,你的客戶能夠參與到你的產(chǎn)品設(shè)計(jì),以及品牌推廣的,對(duì)重要的粉絲人力資本進(jìn)行有效的,這是人才使用權(quán)供應(yīng)思維。