"大眾創(chuàng)新,萬眾創(chuàng)業(yè)"是當下比較火熱的潮流,尤其是現在多數90后,但是也有一些人大公司的人并不適合創(chuàng)業(yè),我們先來看看大公司和創(chuàng)業(yè)公司的人才特點。

大公司人才特點:

1、分工細,比如產品,會分為B端和C端,C端又會分為用戶研究、行為分析、競品分析、用戶體驗、場景化設置、功能設置、項目協(xié)調、子模塊分解等。級別不夠的話,通常沒有產品整體邏輯框架;

2、具備點和線的經驗,缺乏面的積累。在某一細分領域很精很專,但全過程、全領域的經驗欠缺。大公司通常產品已經成熟,大的方向試錯已經完成,你只需要在此基礎上修修補補即可,不會有機會去思考產品原發(fā)性的問題;

3、通常沒有經歷過公司和產品的整體生命周期,知其然,不知其所以然。就像一個人會開車和修車,

4、大公司流程嚴謹,制度嚴格,是一個相對封閉的作業(yè)環(huán)境,在當中的人員多具有螺絲釘的屬性。到了創(chuàng)業(yè)公司的開放水域,沒有規(guī)則,沒有先例,多數需要重新適應;

5、起點高,平臺大,所以眼界也高。經常把公司的成功和光環(huán)當做自己必然的資本,所以眼高手低的情況比較常見;

6、習慣大手筆,高投入,*配置,在資源和人手短缺的情況下不知道如何從零到一;

7、管理型和協(xié)調型人才偏多,缺乏扛槍上一線的勇氣和魄力;

8、穩(wěn)定感較強,對于風險和變化認知不充分;

創(chuàng)業(yè)公司人才特點:

1、一專多能,往往如果是產品,那就從用戶分析、產品結構設計到原型,再到UE、UI一把抓,沒準還要懂點技術;如果是技術,那就前端、后端、運維、網絡,甚至網線、機房也得自己搭;

2、條件永遠沒有齊備的時候,要善于在各種資源短缺的情況下把事情搞定;

3、錢是短板,通常對于運營、推廣、BD等領域的投入不會太大手筆,需要候選人不斷刷臉來解決部分問題;

4、產品方向沒有定型,技術積累不夠深厚,各種體系需要逐漸搭建,市場的變化,投資人的取向等等,都會對公司產生階段性的影響,需要候選人有不斷試錯的勇氣和方法,迅速找到打開局面的爆點;

5、要求的成長速度極快,如果你真能干,半年之內躍升兩級是常事;

6、肯玩命,加班是常態(tài),Owner心態(tài)很重要;

我們常說,天使投資投的主要是人。所以看創(chuàng)始團隊的背景成為判斷要不要投資一個項目的依據之一。

確實,早期項目,尤其是天使投資前,沒有什么數據可看,創(chuàng)業(yè)項目方向也可能會調整,諸多變量中,*變化較少的是人的因素。只要人的素質可以,適合創(chuàng)業(yè),縱然以后出現方向調整,連續(xù)創(chuàng)業(yè),都有成功的可能。

所以,我們會看創(chuàng)業(yè)者的背景,是否有經驗,是否有人格魅力,是否有格局觀等。某種程度上,一些來自大公司,或者有著豪華背景的人出來創(chuàng)業(yè)會格外受青睞。

過去一段時間,一度流行一個說法,騰訊產品、百度技術和阿里運營的創(chuàng)業(yè)團隊組合更容易拿到融資。也有很多BAT公司的人主動或者被忽悠出來創(chuàng)業(yè)。

但是,在和很多項目的創(chuàng)始人聊了之后,我們發(fā)現,有些即使有著類似BAT豪華背景的人并不適合創(chuàng)業(yè)。

這要從他們從平臺剝離后暴露出來的短板講起。

1、"錦上添花"型。沒有經歷過從0到1。

和這些項目的創(chuàng)始人聊,問及過去的經驗,通常會說,我之前負責一個億級用戶的項目,通過哪個改進讓用戶數和用戶粘性有了XX的增長。但如果問及到底是怎么增長的,之前的用戶如何獲得的,他語焉不詳。

這樣的產品負責人,屬于"錦上添花"型。大公司的分工比較細,在他開始負責這個產品之前,產品已經完成基本的試錯,基礎用戶的積累,他的功勞是在正確的路上修修補補,錦上添花。

所以,這樣的創(chuàng)業(yè)者,沒有完整經歷產品成長周期,只了解后端,但不知道從0到1。只知"點"和"線",對"面"缺少了解。只知產品的增長路徑,缺少對產品整體邏輯的理解?？梢藻\上添花,但雪中送炭的事情做不了。

2、"埋頭執(zhí)行"型。很少做過單獨核心決策。

除開產品生命周期這個維度,從個人的決策能力上而言,又有一種"埋頭執(zhí)行"型負責人。

大部分在大公司的人的工作,都是在公司的大戰(zhàn)略下進行細化和執(zhí)行。即使是高管級別,真正做的核心決策非常少。這點和創(chuàng)業(yè)公司有很大差異。

我們常說,創(chuàng)業(yè)中,很多CEO是很孤獨的。孤獨大部分來自于需要一個人來做決定。無論是公司要轉型,決定拿一筆投資,甚至開掉一個員工,都需要個人來做決策。在一些特別時刻,甚至不顧所有人的反對,堅持做一件事情,一意孤行地做了一個決定。或走向成功,或陷入失敗。所有這些,都是需要一個創(chuàng)業(yè)者有"殺手"氣質。所以,只會做執(zhí)行,決策經驗少,也很難順利創(chuàng)業(yè)。

3、"打醬油"型。見過,沒真正干過。

相比較*種和第二種情況,這種背景的人稍遜一些,在大公司沒有成長到非常核心位置。屬于曾經參與了很多項目,但多數都是"參與",缺乏主導經驗,從來沒有獨當一面的經歷?；蛘哒f,做了很多項目,但沒有項目特別出彩。

這樣的人看起來的背景很豪華,但真正做事確實眼高手低。容易出現的情況是,見過很多產品的成長,但是真正讓其主導一個項目或者領域,很難Lead起來。說起來頭頭是道,但一旦需要死磕一件事情,缺乏扛槍上前線的能力。

4、盲目自信型。低估創(chuàng)業(yè)的風險和難度。

這種主要發(fā)生在跟風創(chuàng)業(yè)型的創(chuàng)始人身上。

身在互聯網,無論你是否創(chuàng)業(yè),身邊總有一些創(chuàng)業(yè)成功的故事,而且越來越多的是你的同事,朋友,會發(fā)覺很多人的能力還不如你也能取得成功。這個時候很容易產生創(chuàng)業(yè)的沖動,或者其他朋友一鼓動,腦門一熱就辭職創(chuàng)業(yè)了。

人多半是"看見人前顯貴,看不到背后受罪"。由于在創(chuàng)業(yè)前沒有做好充分的心理準備,以為創(chuàng)業(yè)比較容易,但是一旦創(chuàng)業(yè)事事變難。以為自己人脈強,資源廣,一旦創(chuàng)業(yè)之后,那些以前分分鐘就能聯絡上的資源,突然間都不靈光了。

創(chuàng)業(yè)過程中,用戶增長、產品完善、招聘等等一系列事情壓得創(chuàng)業(yè)者喘不過氣來。心理落差開始增大,很容易放棄。

當然,不適合創(chuàng)業(yè)的大公司背景的人的特質絕不限于以上四種。有所謂的BAT背景是否適合創(chuàng)業(yè),還是并不適合創(chuàng)業(yè),這并不是一個粗暴地二元對立的關系。個體差異,需要單個分析,不能一概而論。

如果你覺得自己是符合以下幾種情況(*好兼具)的朋友,倒不妨一試:

1、欲壑難填型

如果你真的深刻領悟了某個族群或社會層面未滿足的需求,而當前所有解決這種需求的體驗又相當之差。

換言之,解決這種需求本身就是個公開、公知的難題,而大多數人,對此沒什么辦法時,你可以一試。所以,盲點其實是不存在的,但痛點和頑疾,卻是你可能成功的*切入點,去滿足那些難滿足的需求,填平欲壑,就能成功。

2、產品牛逼型

如果你的確是產品牛人,又確實發(fā)現了一個可搞定的巨大需求,那么你也可以一試。

能符合這一條要求的人的確很少,具體說,前提條件是:你不但做過產品,而且已經基本構思好能符合創(chuàng)業(yè)需求的下一個產品,在很多團隊拿著一個外包開發(fā)并充滿Bug 的Beta 版到處忽悠投資時,成熟的產品(或者思路)其實是*難得的。

3、兄弟成群型

這類人其實是*少的,有的人可能就是天生的團隊領袖,比如說雷軍,走到哪都會有真誠的擁躉和小弟;又比如,當你還沒離開一個企業(yè),你已經是一群人的精神領袖,這樣的人,當然可以出來創(chuàng)業(yè)。

無論創(chuàng)始團隊的背景如何,是豪華背景還是草根出身,大家都有創(chuàng)業(yè)成功的可能。但是,創(chuàng)業(yè)是少數人的事情,不是大多數人只要參與就可以成功的。即使是一個人適合創(chuàng)業(yè),也不是說在任何時候創(chuàng)業(yè)都可以成功。創(chuàng)業(yè)需要創(chuàng)始人具備各種能力,更要講究天時地利人和。創(chuàng)業(yè)需要努力,同樣也需要機遇和運氣。

眼下,正在延續(xù)的資本寒冬猶如創(chuàng)業(yè)淘汰賽。那些盲目投身創(chuàng)業(yè)大潮,不具備相關素質和能力的人們會知難而退,務實低調、能夠在各種資源匱乏依然能補足短板繼續(xù)向前的創(chuàng)業(yè)者或將脫穎而出。

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