企業(yè)培訓(xùn)師就是要建立行之有效的執(zhí)行力培訓(xùn)體系，提升員工工作能力與意愿。因?yàn)槠髽I(yè)員工在工作過程重存在不清楚該做什么、該怎么做、做到什么程度、何時(shí)何地做等問題，所以在這方面就是需要我們的企業(yè)培訓(xùn)師來完成的任了。

　舉個(gè)例子。在1998-99年，DELL新進(jìn)入*，當(dāng)時(shí)的業(yè)績指標(biāo)是每季度翻一番，而不是每年。為了預(yù)測(cè)以后的發(fā)展，我們建了一個(gè)模型，包括執(zhí)行路徑、資源配備、盈利計(jì)算模型等。如執(zhí)行路徑，走直銷，還是走分銷，或者走直銷加分銷;從資源配備來講：我們需要多少個(gè)銷售員?我們需要在哪個(gè)地方設(shè)工廠?工廠里面又需要每天的生產(chǎn)額是多少;從盈利的計(jì)算來講：每個(gè)銷售員他的生產(chǎn)利潤如何?他的競(jìng)爭力又如何?然后通過這個(gè)模型來預(yù)測(cè)企業(yè)在采用不同的戰(zhàn)略執(zhí)行方案以后，對(duì)目標(biāo)可能產(chǎn)生的的影響。后根據(jù)以上的模擬結(jié)果，選擇的戰(zhàn)略執(zhí)行方案。

第二階段選擇了戰(zhàn)略目標(biāo)，第三個(gè)階段需要我們把將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為可執(zhí)行的語言，層層分解到各*及每個(gè)員工的日常工作計(jì)劃中去，并設(shè)定相應(yīng)的績效指標(biāo);還需要我們根據(jù)歷史數(shù)據(jù)及戰(zhàn)略目標(biāo)制定*與集團(tuán)的預(yù)算計(jì)劃。做計(jì)劃預(yù)算，必須要有一個(gè)多層次的、可伸縮性的計(jì)劃分解工具，要具備績效指標(biāo)工具和全面預(yù)算工具。

在惠普13年，我對(duì)惠普做計(jì)劃的方法感受很深。這套方法能夠幫助惠普將CEO的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為VP的目標(biāo)，VP把他的目標(biāo)寫成戰(zhàn)略，然后又把這個(gè)戰(zhàn)略改成下面的總經(jīng)理的目標(biāo)，總經(jīng)理又把他的目標(biāo)轉(zhuǎn)成他的戰(zhàn)略，然后再將這套戰(zhàn)略改成中層經(jīng)理的目標(biāo)，如此層層相推，一直到惠普每一個(gè)員工為止。

貴陽三級(jí)企業(yè)培訓(xùn)師培訓(xùn)學(xué)校哪家*？明確工作目標(biāo)，做到職責(zé)清晰，提供工作方式方法。因?yàn)槿绻狈侠淼墓ぷ髁鞒?，容易讓員工工作起來不順暢。所以企業(yè)培訓(xùn)師就要積極的引導(dǎo)我們員工。