企業(yè)培訓(xùn)師就是要建立行之有效的執(zhí)行力培訓(xùn)體系,提升員工工作能力與意愿。因?yàn)槠髽I(yè)員工在工作過(guò)程重存在不清楚該做什么、該怎么做、做到什么程度、何時(shí)何地做等問(wèn)題,所以在這方面就是需要我們的企業(yè)培訓(xùn)師來(lái)完成的任了。
舉個(gè)例子。在1998-99年,DELL新進(jìn)入*,當(dāng)時(shí)的業(yè)績(jī)指標(biāo)是每季度翻一番,而不是每年。為了預(yù)測(cè)以后的發(fā)展,我們建了一個(gè)模型,包括執(zhí)行路徑、資源配備、盈利計(jì)算模型等。如執(zhí)行路徑,走直銷,還是走分銷,或者走直銷加分銷;從資源配備來(lái)講:我們需要多少個(gè)銷售員?我們需要在哪個(gè)地方設(shè)工廠?工廠里面又需要每天的生產(chǎn)額是多少;從盈利的計(jì)算來(lái)講:每個(gè)銷售員他的生產(chǎn)利潤(rùn)如何?他的競(jìng)爭(zhēng)力又如何?然后通過(guò)這個(gè)模型來(lái)預(yù)測(cè)企業(yè)在采用不同的戰(zhàn)略執(zhí)行方案以后,對(duì)目標(biāo)可能產(chǎn)生的的影響。后根據(jù)以上的模擬結(jié)果,選擇的戰(zhàn)略執(zhí)行方案。
第二階段選擇了戰(zhàn)略目標(biāo),第三個(gè)階段需要我們把將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為可執(zhí)行的語(yǔ)言,層層分解到各*及每個(gè)員工的日常工作計(jì)劃中去,并設(shè)定相應(yīng)的績(jī)效指標(biāo);還需要我們根據(jù)歷史數(shù)據(jù)及戰(zhàn)略目標(biāo)制定*與集團(tuán)的預(yù)算計(jì)劃。做計(jì)劃預(yù)算,必須要有一個(gè)多層次的、可伸縮性的計(jì)劃分解工具,要具備績(jī)效指標(biāo)工具和全面預(yù)算工具。
在惠普13年,我對(duì)惠普做計(jì)劃的方法感受很深。這套方法能夠幫助惠普將CEO的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為VP的目標(biāo),VP把他的目標(biāo)寫成戰(zhàn)略,然后又把這個(gè)戰(zhàn)略改成下面的總經(jīng)理的目標(biāo),總經(jīng)理又把他的目標(biāo)轉(zhuǎn)成他的戰(zhàn)略,然后再將這套戰(zhàn)略改成中層經(jīng)理的目標(biāo),如此層層相推,一直到惠普每一個(gè)員工為止。
南京三級(jí)企業(yè)培訓(xùn)師培訓(xùn)學(xué)校哪家*?明確工作目標(biāo),做到職責(zé)清晰,提供工作方式方法。因?yàn)槿绻狈侠淼墓ぷ髁鞒?,容易讓員工工作起來(lái)不順暢。所以企業(yè)培訓(xùn)師就要積極的引導(dǎo)我們員工。