鹽城ISO9001認證、揚州ISO9001認證
一個企業(yè)的質(zhì)量問題，往往由錯綜復(fù)雜的原因造成，不能簡單歸結(jié)為執(zhí)行力問題，而只有找出真正的根源，才能有效加以解決。一起來聽聽一位質(zhì)量管理者的告白。
這是一家傳統(tǒng)的汽車配件企業(yè)，產(chǎn)品以鑄造和機加工為主，幾年前這家企業(yè)整日被退貨、客訴等產(chǎn)品質(zhì)量問題搞得焦頭爛額，企業(yè)在行業(yè)中的排名也在節(jié)節(jié)倒退。為了解決質(zhì)量問題，企業(yè)曾不惜重金從同行業(yè)一家*的公司挖到一個質(zhì)量部經(jīng)理，但一年后也黯然離去。
這個企業(yè)的質(zhì)量發(fā)展過程跟國內(nèi)大多企業(yè)的方式類似:隨著企業(yè)規(guī)模的增加和市場要求的提高，產(chǎn)品質(zhì)量問題越來越阻礙企業(yè)的發(fā)展，開始時決策者希望通過苦口婆心的教育，讓員工能意識到質(zhì)量的重要性，后來發(fā)現(xiàn)效果并不佳；然后開始開始加大檢驗、檢查力度，同時加強了質(zhì)檢隊伍，處罰力度也在逐級加碼，但隨著時間的推移，部分員工為了不被罰款，開始跟質(zhì)檢人員“藏貓貓”，甚至有部分員工因為質(zhì)量處罰導(dǎo)致離職；企業(yè)越來越感覺到這種頭痛治頭腳疼治腳的“堵”并不能解決根本問題，就重新找了一家認證機構(gòu)，對以前的質(zhì)量管理文件進行了全面的修訂和補充，并且要求所有員工都嚴格按照體系文件運行，但這種完善而又繁瑣的體系程序并沒能維持多久，就再次陷入了質(zhì)量體系與現(xiàn)實管理兩層皮的宿命；無奈之下，企業(yè)不得不祭出了與各級管理人員及員工層層簽訂“質(zhì)量責(zé)任狀”的招數(shù)，為了確保其嚴肅性，每個人都必須像楊白勞一樣簽字畫押，結(jié)果不久發(fā)現(xiàn)，生產(chǎn)效率因此受到了嚴重沖擊，產(chǎn)能尚不足原來的60%，員工收入也大幅度降低，質(zhì)量過剩的怨言四起……
筆者在這種現(xiàn)狀下接管了質(zhì)量*。在經(jīng)過深入調(diào)查后發(fā)現(xiàn)，表面看似產(chǎn)品的質(zhì)量問題，實則在質(zhì)量管理之外。例如，企業(yè)核心管理者的戰(zhàn)略導(dǎo)向唯利潤為中心，在質(zhì)量與產(chǎn)量、成本等發(fā)生矛盾時，決策者往往更在意的是利潤；而企業(yè)的質(zhì)量管理也只停留在了 “救火”階段，統(tǒng)計分析體系的嚴重欠缺導(dǎo)致結(jié)構(gòu)性問題的一再重復(fù)的發(fā)生；本來設(shè)備管理的滯后已經(jīng)嚴重影響了質(zhì)量，但員工維修完后的油污都需自帶洗衣粉解決，事雖不大，可員工邊洗手邊罵娘，又怎么可能及時并用心呵護設(shè)備的精良？而且，作為質(zhì)量基本保證手段的“3定3S”也僅僅停留在了墻上，混亂的現(xiàn)場導(dǎo)致了產(chǎn)品流轉(zhuǎn)的混亂；質(zhì)量罰款滿天飛更是導(dǎo)致了員工縮手縮腳、怨聲載道等等。面對這種現(xiàn)狀，經(jīng)過跟老板多次深入的溝通，最終達成了共識。為了節(jié)省篇幅，下面僅談具體的方法。
主要分四大步:*步，采取臨時性“應(yīng)激”措施，給員工以信心和希望，同時讓組織自行產(chǎn)生正面的輿論氛圍；第二步，將以往所有質(zhì)量問題進行匯總，梳理和解決一些制約質(zhì)量的客觀因素，并導(dǎo)入質(zhì)量管理工具的使用；第三步，健全質(zhì)量管理系統(tǒng)，全面修訂質(zhì)量管理類文件，做到合理、有效、實用；第四步，將品質(zhì)管理納入文化系統(tǒng)，并對品保人員進行公開競聘選拔，進而將質(zhì)量考核納入公司的整體考核系統(tǒng)。在以上每一步中，相應(yīng)的培訓(xùn)都同步跟進。
步驟具體如下:
一、讓組織自行產(chǎn)生積極的輿論氛圍
首先導(dǎo)入了“質(zhì)量指標月”、技能比武、質(zhì)量演講比賽等，通過采取部分短期措施，營造出一種輿論氛圍，然后由表及里，設(shè)定出不同階段的質(zhì)量目標。
如，以各生產(chǎn)車間為單位，將各生產(chǎn)車間的歷史合格率進行統(tǒng)計，然后分別在*與*合格率區(qū)間，選擇中等偏上的數(shù)據(jù)作為該車間一級質(zhì)量目標；同時，將同一歷史時期*的質(zhì)量指標作為二級質(zhì)量目標。因為這兩個合格率大家都曾經(jīng)達到過，員工會比較有信心。
然后采取合適的獎勵方式——這將是“質(zhì)量指標月”成敗的關(guān)鍵所在。獎勵*不要使用獎金，而是采用實物的方式。提前通告所有員工，實現(xiàn)一級質(zhì)量目標獎勵哪些物品，二級目標會是哪些獎品，讓每個職工都歷歷在目。譬如有5個車間參與“質(zhì)量指標月”活動，每個車間員工的獎勵，根據(jù)本車間目標達成情況發(fā)放，其他工序及后勤人員則根據(jù)參加活動的車間完成的比例來發(fā)放。若過半的車間達到*級，則非參加活動人員享受*級的實物獎勵；若過半的車間達到二級指標，則按二級實物發(fā)放。其意義在于，能調(diào)動起所有員工的積極性和關(guān)注度，與生產(chǎn)無關(guān)的員工都會兩眼緊盯著活動的車間，哪個員工都不敢懈怠，若哪個車間敢冒天下之大不韙沒能達成，不僅僅內(nèi)部員工，連其他*的員工都不會答應(yīng)，此時參與者將為榮譽而戰(zhàn)，自然可以激發(fā)出人競爭的本能。
“質(zhì)量月”等活動結(jié)束后，要借此契機設(shè)定質(zhì)量進步獎、月度*質(zhì)量獎等流動紅旗，每月進行評比，以推動產(chǎn)品質(zhì)量的持續(xù)改善。
其實，“質(zhì)量月”這種短期措施只是一個應(yīng)急或過渡，目的在于形成一種重視質(zhì)量的輿論氛圍，但并沒根除產(chǎn)生質(zhì)量問題的內(nèi)在原因。
二、梳理和解決制約質(zhì)量問題的客觀因素
不少企業(yè)的決策者，往往習(xí)慣于將質(zhì)量問題籠統(tǒng)地歸結(jié)為執(zhí)行力問題，認為自己已經(jīng)要求過，只是下邊沒有做到。其實，每個企業(yè)質(zhì)量問題的原因都錯綜復(fù)雜，關(guān)鍵在于能否針對性找出問題的根源，并加以解決。
當時采取的措施是，對所有質(zhì)量問題的類別、頻次等進行全面的統(tǒng)計，然后針對發(fā)生頻率*的那些問題，根據(jù)人機料法環(huán)或4M方法逐一分析。根據(jù)80/20原則，只要解決了前面幾個主要問題，就能解決質(zhì)量事故的80%。
在具體方法運用上，主要注重了以下幾個方面:
1、有的放矢的了解客戶需求:同顧客一起確認質(zhì)量標準和檢驗方法，不做質(zhì)量過剩的無用功。必要時，邀請客戶到公司講解，將客戶的要求傳遞給設(shè)計和生產(chǎn)人員，然后轉(zhuǎn)化為制造的語言，進而轉(zhuǎn)化為品質(zhì)特征。
2、質(zhì)量理念方面:質(zhì)量問題不協(xié)商、不妥協(xié)，任何人沒有逾越產(chǎn)品質(zhì)量的特權(quán)，并對讓步放行等實施嚴格管控，這階段矯枉必正。
3、人的制約因素:不僅僅意識層面——因為誰都不想出廢品，員工技能往往是制約質(zhì)量的關(guān)鍵因素，一個企業(yè)*的浪費就是讓沒有經(jīng)過培訓(xùn)的員工上崗，通過分崗位數(shù)據(jù)分析，就很容易識別出哪些人員需要轉(zhuǎn)崗或需針對性培訓(xùn)。
4、設(shè)備制約方面:可以分設(shè)備類別進行匯總，這類問題的特征是更換操作人員問題依舊發(fā)生，這可通過調(diào)整設(shè)備或設(shè)計專用工裝來具體解決。
5、關(guān)鍵工序方面:采用以上方法可以分析出哪幾個工序最容易出問題，然后對生產(chǎn)工藝進行必要的調(diào)整或者針對問題環(huán)節(jié)加大檢查、監(jiān)控力度，必要時納入專檢范圍。
6、問題培訓(xùn)法:分類匯總以前經(jīng)常遇到的質(zhì)量問題，對其原因及解決方法匯編成冊，然后實施統(tǒng)一培訓(xùn)，并定期組織座談會，動態(tài)修訂和完善。
以上措施，可以識別出問題產(chǎn)生的主要原因并能針對性解決，但只限于在就問題來解決問題，尚不能實現(xiàn)質(zhì)量系統(tǒng)的自修復(fù)功能。
三、建立一套適合企業(yè)的質(zhì)保體系，務(wù)求有效、實用
隨著質(zhì)量指標的不斷提升，員工的信心也會隨之增強，此時再導(dǎo)入體系規(guī)范已水到渠成。
目前國內(nèi)大多企業(yè)已經(jīng)通過了ISO9001質(zhì)量保證體系，但就筆者接觸過的多家企業(yè)看，實際質(zhì)量管理與體系文件“兩張皮”的現(xiàn)象非常普遍。
由于認證機構(gòu)的良莠不齊，很多企業(yè)在體系認證時，顛倒了根本，究竟質(zhì)量圍繞體系轉(zhuǎn)還是體系圍繞質(zhì)量轉(zhuǎn)都沒真正搞明白，削足適履地搞出了一套體系文件，自然就陷入了“兩張皮”的窘境。其實ISO9001質(zhì)量體系的精髓在于質(zhì)量管理的理念和要求，它只是一個綱要，企業(yè)應(yīng)從實際出發(fā)，結(jié)合以往成功的經(jīng)驗做法，完善自己的質(zhì)量管理措施。
建立這種質(zhì)量自修復(fù)體系的主要措施有:
*步，根據(jù)企業(yè)實際發(fā)展的階段和下步規(guī)劃的需要，結(jié)合自身資源和質(zhì)量體系的要求，來確定必要的質(zhì)量文件目錄。對一個企業(yè)而言，不同的發(fā)展階段往往需要匹配不同的管理措施，并非文件越全越好。
第二步，對企業(yè)目前所有的質(zhì)量管理類文件進行梳理、修訂，文件不求多但求有效。內(nèi)容力求量化、具體:有標準、有流程、有時間節(jié)點、有檢查并能跟進考核，內(nèi)容則要盡量避免明窗凈幾、盡職盡責(zé)等籠統(tǒng)性措辭。下面用一個簡單例子來說明:某員工工作內(nèi)容之一是傳遞生產(chǎn)簡報信息（工作項目）；這就需要告訴他，什么時間通過哪些渠道具體跟誰接口獲得生產(chǎn)簡報信息，通過誰簽字確認后傳遞給哪些*哪些崗位等等（工作流程）；信息什么時間獲取什么時間送達，需要多少份，分別交給每個需求*幾份，送達后通過回執(zhí)還是發(fā)文記錄進行確認，如果延遲送達如何處理，如果沒有送達將如何處理等等（工作標準）；然后根據(jù)以上標準就可以進行考核，在考核中還要對考核時間、頻次等進行具體規(guī)定。如此一來，就能確保文件的可操作性。
第三步，完善現(xiàn)場的管理，要把合格品、不合格品、待檢品和返工品等等做好標識并區(qū)別存放，并通過加大檢查力度來有效落實現(xiàn)場的“5S”措施。第四步，完善管控措施:把自檢、互檢、巡檢、專檢、終檢和首件檢驗有機結(jié)合起來，形成一套系統(tǒng)的、可控的管理程序，同時給各工位配備必備的檢測量具等資源，激勵方式則獎罰并舉……
四、將品質(zhì)管理納入文化系統(tǒng)
“上醫(yī)治未病，中醫(yī)治病初，下醫(yī)治病重”，被稱為醫(yī)者的三重境界。這同樣適用于企業(yè)的質(zhì)量管理。
企業(yè)的質(zhì)量是一個廣泛的概念，不僅僅體現(xiàn)在產(chǎn)品的質(zhì)量，也涵蓋了工作的質(zhì)量等。任何一個企業(yè)的文件永遠不可能規(guī)定的事無巨細，這就需要文化的力量來規(guī)范。一年企業(yè)靠運氣，十年企業(yè)靠經(jīng)營，百年企業(yè)靠文化。而只有將質(zhì)量管理提高到戰(zhàn)略的高度，將理念根植于員工的觀念中，員工才能從日常的一舉一動中注重自身工作的品質(zhì)，進而產(chǎn)品的品質(zhì)得到最終保證。
在質(zhì)量文化建設(shè)上，主要注重了三方面的塑造:觀念、利益和榮譽。在觀念方面，除了隨處可見的標識等視覺沖擊外，所有會議、簡報、培訓(xùn)等等都有意識地與質(zhì)量理念相結(jié)合；在利益方面，則通過加大考核力度和質(zhì)量分值的權(quán)重并與個人晉升有效結(jié)合起來來強化，如對員工實行了“星級”技能評定，不同的“星級”享受不同的待遇等；在榮譽方面，*之間、個人之間每月甚至每周都實行質(zhì)量排名及個人進步情況公示，并分別張貼于食堂和大門出入處，與此同時定期選拔質(zhì)量標兵進行大力表彰。人的錢可以不要，但臉不能不要。
總之，以上措施的落實，最終的落腳點都在人上，尤其品管隊伍的優(yōu)劣將直接決定產(chǎn)品的品質(zhì)，因此企業(yè)同步推動了管理崗位和品管崗位的競聘上崗，通過這種優(yōu)勝劣汰的用人機制，確保了品質(zhì)管理的活力。
經(jīng)全員兩年半多的努力，產(chǎn)品品質(zhì)得到了很大的提升，合格率由原來的平均%提升并穩(wěn)定在了%-%，返工返修的比例也僅為原來的1/5不到，質(zhì)量成本也隨之大幅度降低。最重要的是，員工的精神面貌和企業(yè)文化氛圍得到了根本的改善。
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